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一、前言
BOT(Build-Operate-Transfer)原始定義為民間企業自行籌資建設國家交通基礎建設，待興建期及營運期之特許期限期滿後，民間企業需無償轉移給政府，達成雙贏局面。高雄捷運工程興建計畫為政府推動公共建設民營化BOT案例之一，其興建期及營運期之特許期限(共36年)期滿後，高雄捷運公司再無償轉移給高雄市政府。
高雄捷運具備每日可載運三十萬人次以上(預測民國109年)的強大運輸能量，行駛速率每小時高達80公里以上的便捷快速，先進高度準時的行車控制，專用路權之導軌系統並結合自動行車控制之功能不受天候影響，並配備自動行車控制及緊急自動駕駛裝置的安全系統。
高雄捷運公司在高自償率的財務規劃壓力下，需追求其營運後所帶來旅客運量、開發附屬事業及土地開發之營收挹注，故縮短其興建專案土建、車站、軌道、機廠、核心機電系統等工期，完成西元2007年10月全線通車目標為當務之急。因此其成本控制趨勢、監控專案進度時程、界面及型態管理等工作，更是專案管理之重要課題。
專案管理係由專案經理結合工程團隊成員透過計畫、組織、協調、指導及控制等管理程序以完成專案任務，而其程序包含從工程構想階段(Engineering Concept)、規劃設計階段(Planning & Design)、招標發包階段(Bidding & Awarding)、營造施工(Construction)及使用維護階段(Operation & Maintenance)等階段。
二、專案管理架構
專案工程管理係以專案方式協調各項資源以按計畫完成專案工程目標，本案例即以品質如式、價格如度、完工如期達成合約之完工日期。盱衡目前一般工程計畫執行，由業主自行規劃並委由建築師或顧問公司進行設計作業、監造職務；營造廠則實際負責施工作業項目。而高雄捷運公司以各標段同時施工(Fast Track Construction)便於縮短完工日期，在完成基本設計後即進行後續招標作業，其合約性質為兼具細部設計及施工之統包合約(Turnkey Contract)。以營造廠之立場，其專案管理大概可區分三大階段：
1.設定專案目標
˙建立明確專案目標
˙訂定專案工程預算時程
˙指派專案負責人及其權責
2.專案規劃階段
˙建立組織架構圖並確認主要部門人員需求
˙建立合約規定之工期、機具及人力需求之基準進度計畫(Baseline Programme)
˙建立基準進度計畫及規範圖說所需數量明細表(Bill of Quantities, BOQ)及符合ISO品管文件表格
˙著手先期工務所設立、路權測量定位、管線試挖、河川改道申請、鐵路及道路改道申請相關事宜
3.專案控制階段
˙確認專案人員工作執掌
˙依照工程執行所需漸增、尖峰及遞減之人力需求計畫
˙適時提供大型圖示工程進度報表，以評估實際進度執行績效
˙分析實際進度與基準進度計畫之差異，並提出改善方案
˙專案契約管理(審查提送文件、查核進度、估驗計價、辦理工程辦更、糾紛索賠)
˙建立各工務所為利潤中心(Profit Center)之獎懲制度
綜合上述，專案工程管理依其功能區分如下：
1.施工規劃(Construction Planning)
˙依據契約條款(統包、總價承攬)、現場狀況(地質、河川、管線及電塔)與經營條件(承攬價格及當時景氣狀況)之配適整合
˙進而依現場狀況研究其施工法
以高架橋樑工程為例，大致區分：
a.支撐先進工法(Moveable Scaffolding System, MSS)
b.就地支撐工法(Cast-In-Place or Cast-In-Site, CIP or CIS)
c.平衡懸臂工法(Balance Cantilever Method, BCM)
˙依其工種項目劃分並擬定工作排程
以高架橋樑工程為例，大致區分：
a.基樁(Piling)
b.下部結構(Substructure)：含基礎(Foundation)及墩柱(Pier)
c.上部結構(Superstructure)：含帽樑、支承墊及橋面版(MSS、CIP、BCM)
˙基於完工期限規定，將整標段區分數區域(分標計畫Subcontracting)及其發包策略
˙研訂工務管理控制計畫
˙施工計畫書之製作
˙管理技術：分工結構圖(WBS)、要徑法(CPM)、計畫評核術(PERT)及桿狀圖
2.進度管理(Schedule Management)
˙依據上述工種區分並輸入P3其所需之作業資源，排定基準進度表
˙提送業主及營造廠認同之作業開始及完成定義
˙計算實際進度，以每週評估進度較能提供準確數據
˙訂定進度績效評估方法
˙當工期落後時，研擬縮短工期與趕工計畫
˙管理技術：
a.網圖邏輯關係
完成-開始，FS(Finish-to-Start)
例如作業前置關係(Predecessor)為FS，延時(Lag)為兩天，代表兩個作業關係是前項作業完成兩天後，下一個作業方能進行開始。
開始-開始，SS(Start-to-Start)
例如SS, Lag=6，代表兩個作業關係是前項作業開始後六天，下一個作業方能進行開始。
開始-完成，SF(Start-to-Finish)
例如SF, Lag=6，代表兩個作業關係是前項作業開始後六天，下一個作業需完成該作業。
完成-完成，FF(Finish-to-Finish)
例如FF, Lag=6，代表兩個作業關係是前項作業完成後六天，下一個作業需完成該作業。
b.工程進度表及累積曲線
c.P3 及Microsoft Project
d.生產力分析與週進度報表
3.成本控制(Cost Control)
˙工程材料數量分析及工程估價
˙預算數量乘以預算單價即得預算成本(BCWS)
˙建立成本項目與編碼系統
˙計算實際支出成(ACWP)本
˙成本績效評估(預算減去實際支出成本)
˙建立預算現金流量與實際請款金額比較即知是否落實財務計畫
˙管理技術：
a.成本分析與成本會計
b.現金流量分析表
c.工程經濟之機具折舊成本控制曲線
d.價值工程與預測方法
e.成本報表
4.品質管制(Quality Control)
˙管制特性之選擇(依據結構物重要性，選擇常態分布曲線中信任區間百分比)
˙經由設計確認其混凝土(抗壓強度、坍度及氯離子)及鋼筋(抗拉強度)等作業標準
˙配合業主及三級品管現場查核(Audit)作業
˙建立品質管制之組織體系
˙推動品管圈活動
˙管理技術：
a.使用統計學進而運用品質七大手法
b.保證制度及品質檢驗報告書
5.資源管理(Resource Management)
˙人力計畫：經由P3資源分析可得到人力累積圖，分區分時申請外籍勞工與工程師需求計畫
˙採購計畫：採購此專案所需鋼筋、混凝土、模板等大宗材料
˙機具計畫：施工機具(如支撐先進工作車及系統模板)設備轉用計畫及考量機具折舊攤提，以達到機具模組最佳化
˙物料管理：採購大宗材料後，除考量施工動線、工區配置外，分區分時提供工地所需物料
˙管理技術：
a.使用線性規劃，計算機具模組最佳化
b計量模式與模擬分析技術
c.使用統計學得到所需物料之圖表及報表
d.採用虛擬實境(Virtual Basic)，分析機具施工供需問題
6.合約管理(Contract Management)
˙製作合約書與招標文件
˙工程招標與發包
˙審查提送文件
˙估驗計價
˙辦理工程辦更
˙糾紛索賠
˙查核進度
7.安全衛生與行政組織(Safe Management and Administration Organization)
˙安全衛生管理
˙人事、庶務及及後勤管理支援配合
˙溝通協調與建立一般行政程序
˙工程會議規劃
˙組織溝通與關係行為探討
˙圖表及報表管理
(一)專案管理目標
專案工程成敗在於工期、成本及品質等三項變數，亦即達成品質如式(to the Quality)、價格如度(within Budget)、完工如期(on Schedule)三項目標。以業主或使用者的立場而言，其使用與維護上長期累積的費用可能大於初期投入之營建成本，因此應以使用年限成本(Life Cycle Time)為根據，不僅須考慮工程初期之營建成本，尚須考慮爾後使用及維護成本。
總工程費用係隨著工程計畫推動而逐漸遞增，然而規劃設計費用僅佔總工程費用的小部份，卻是影響專案進度與成本最佳時機(圖一)。依一般經驗，專案管理的工作60%在於規劃，而須以系統化的思維模式作整體規劃。綜合上述，本文著重於建立整合性進度成本績效評估系統，以供專案經理評估專案績效之指標。
圖一 專案管理控制曲線
三、整合性進度成本控制
成本控制(Cost Control)的基本精神係指工程實際支出成本不超出預算成本。而專案工程成本控制導入從工程構想階段便開始，乃至後續的規劃、設計、施工及使用維護階段皆須有效的管控。首先以投標文件內數量明細表建立基準成本資料庫，利用預算控制為準繩，量測實際支出成本使用狀況，進而得到成本控制績效，再依據績效指標分析預測，研判未來成本支出趨勢發展，然後針對偏差提出修正並持續追蹤成效。
成本控制與成本會計(Cost Accounting)差別在於成本控制具有預測成本趨勢(Forecast Cost Trend)，成本控制基本原則如下：
1.列出專案工程所有作業項目預算成本(預算成本 BCWS)。
2.紀錄專案工程中已完成工作項目成本(實際支出成本ACWP與完成數量BCWP)。
3.計算專案中尚待完成工作項目成本(ETC)。
4.建立預算成本執行績效(CPI)。
5.提出改善計畫。
(一)進度控制
1.進度控制概述
一個完整的進度管理系統包含時程規劃與時程控制兩個階段，時程規劃乃是依照合約完工日期及估驗計價時程(Payment Milestone)制定整體專案進度；時程控制係查核及紀錄實際進度執行與基準進度計畫之差異，進而追蹤進度績效。其意義如下：
(1)時程規劃
˙確定各作業間的邏輯關係
˙估算各作業所需工期
˙基樁(Piling)
一支直徑2公尺，深度50公尺基樁作業(含樁底灌漿)為例約需1.5天
移動基樁機械(Piling Rig)及安裝套管各需0.5天
故一個基礎底下假設以4支基樁為例共需７天
.5*4(1Drilling)+0.5(Moving Rig) +0.5(Casing Pipe)=7 days
˙基礎(Pile cap or Foundation)約22 days
˙墩柱及帽梁(Pier & Pier cap)約29 days
˙上部結構支撐先進工法(MSS)約12 days
˙上部結構就地支撐工法(CIP)約43 days
˙建立工程進行時間架構
(2)時程控制
˙確認專案進度是否依原基準進度執行，紀錄並比較其差異
˙分析進度差異原因並提出改善方案
˙持續追蹤實際進度績效
<未完待續>
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