☆ 洪明瑞
☆☆ 劉彥忠 ☆☆☆ 周志明 ☆☆☆☆ 林英傑
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一、前言 台塑專業營建部門自成立以來，舉凡企業內各類廠房、醫院、校舍、辦公大樓、工業區以及港區等之興建、擴建以及維護修繕等；營建部在規劃設計與監造等階段，均秉持著工兵部隊開疆闢土、打第一仗、立第一功的精神，為台塑企業之永續經營與版圖之拓展，立下無數汗馬功勞。尤其六輕麥寮工商綜合港之填海造地(Hydraulic Fill)工程，在極端惡劣的天候環境下與海爭地，短短幾年間即蒼海變桑田，發電廠、煉油廠、輕油裂解廠、晶圓廠、汽電廠、重工機械廠以及油品儲存槽等工程陸續完工營運；期間，工程之艱鉅、品保之確實以及進度管理之效率，更為國內營建工程史上寫下最為璀璨與輝煌的一頁。台塑營建部之成立有其獨特的企業需求與文化背景，相較於國內其他產業，甚少有類似的專責部門職司營建業務。多年來，台塑營建部之管理型態，亦自然承襲了企業內追求「合理化管理(Rationalized Management)」的理念以及「追根究底」、不斷「檢討改進」以達「止於至善」的精神；無論在工程行政、招標作業、資材請購、商情資訊、圖說規範、異常反應以及驗收標準等各方面，均已發展出相當完善、務實且嚴謹的管理機制。 凡承做過台塑企業相關工程之廠商或顧問公司，大部分對於台塑各類工程上所採取的管理作為，莫不想一窺究竟或加以效尤。有鑑於此，本文針對台塑企業之管理精神、營建管理制度之實質內涵以及引用於廠商或工程主辦機關之可行性、實質效益與相關問題等作一簡要之剖析；值此國內營建業景氣低迷與公共工程推案萎縮之際，希望本文之提出能為國內營建產業之經營、廠商之轉型以及工程主辦機關管理型態之改造，提供一實質之借鏡與參考。 二、淺談台塑企業之管理 (一)台塑企業之管理精神台塑企業自民國43年創立台灣塑膠公司以來年，至今已有48年的歷史，從早先生產石化原料起家，進而從事塑膠加工、纖維與紡織，目前更涉足汽電、機械、汽車、電子材料、生物科技、海陸運輸、醫療以及教育等事業。經營地點遍及台灣、美國、大陸、香港、越南、印尼等地，截至2001年底，擁有生產事業包括台塑、南亞、台化和台塑石化等國內51家關係企業，海外投資事業36家，醫療及教育公益事業4家；員工總人數超過70,000人，資本額100億美元，資產總值406億美元，營業總額168億美元，是目前台灣最大的民營企業[1-2]。 回顧台塑企業之創業過程與發展，無異於台灣脫離日本統治並回歸祖國的一部歷史縮影；從舉步維艱與一無所有開始，歷盡胼手胝足、蓽路藍縷的滄桑歲月，終致建立龐大且多元化經營的台塑王國，長期以來更是社會穩定與國家經濟發展之中流抵柱。此不禁令人讚嘆與好奇，台塑經營的管理之道與成功的法門究竟何在？何以能在一波波的外在挑戰、衝擊與惡劣環境中，一再地成長、茁壯並締造令人稱羨的經濟奇蹟？ 台塑王國「務本」的管理哲學中、外聞名，日本企管學者更以「經營之神」的美譽來形容董事長王永慶先生；因此，欲藉此短短的篇幅來剖析台塑企業之管理精神，恐將有罄竹難書之感。今為免有以管窺天、以蠡測海之憾，讀者不妨參考王董事長夤夜不歇與嘔心瀝血之作，包括「談經營管理」、「走出自己的路」、「王永慶談中國式管理」、「生根、深耕」、「王永慶把脈台灣」、「台灣願景」、「台灣社會改造理念(上)、(下)」以及「王永慶談話集」等；其內容即忠實地記錄著台塑「勤勞樸實」、「一步一腳印」的奮鬥過程以及「追根究底」與「止於至善」的管理精神。此外，字裡行間更能讓人深深體會到王董事長無欲則剛、大是大非且一針見血的時政批判以及對整個國家、社會無盡的關懷與憂心憂國的情懷。以目前台塑集團所直接照顧的員工、眷屬以及醫療體系、教育、社福等各層面長期以來對台灣社會的深遠影響；相對於自稱為「台灣之子」的我們，以及那些擾嚷不休的政黨、民代與唯利是圖的政客而言，以「近代台灣之父」來定位王董事長自台灣光復以來，長期對社會穩定與經濟成長的偉大貢獻與影響力，應是再貼切不過的形容。 以下摘錄「世界經理人文摘」[1]採訪王董事長之談話內容，為本單元作一詮釋，或可進一步窺探台塑企業管理的精髓與堂奧之所在。
台塑企業為建立一完善制度作為企業經營之準繩，同時藉由不斷檢討改善，以謀求經營管理合理化，達成提高企業經營績效之目的，長期以來極相當重視管理幕僚機能之強化。事實上，絕大多數的公司，不論規模大小皆有其制度存在，然制度設定時有無經過深入檢討，能否符合實際需要，實施以後有無再行研議是否有窒礙難行之處，並即予改善修訂；另一方面，執行人員有無充分發揮應有之工作機能，能否主動發掘並反應異常，俾據以改善等，方是管理機能可否發揮的關鍵所在。凡此種種，均需有相當專精之幕僚人員負責推動，始能獲致良好效果並竟其全功。 總經理室針對各項管理機能之需要，再分設有生管一組、生管二組、生管三組、營業管理組、資材管理組、資材審核組、工程管理組、工程營建審核組、工程機電審核組、財務管理組、人事管理組、專案改善組、土地組、辦公室自動化組、電腦處及公共關係組等。其設立即針對各事業部之經營，訂定相關管理制度與標準，將各項事務導入軌道與準則中運作，同時將經營管理中之各項機能，如營業管理、生產管理、資材管理、人事管理、工程管理及財務管理等全盤規劃納入電腦處理，達成全面電腦化管理(Computerized Management)；促使各項管理事務形成一整體系統並相互關聯，各相關資料與數據均於一次輸入之後，即作多層次的傳輸與應用，在每一項管理電腦作業內充分發揮相互勾稽、統計分析(Statistics Analysis)、異常反應及跟催的管理機能。最終並彙集至財務會計系統，進而編製成各種財務及經營管理報表，忠實地反應出實際經營狀況，以利各部門分析並檢討經營得失，並擬定未來經營方針和拓展業務之參考，提高經營效率。 總經理室之主要機能，除制定各項管理制度並規劃推動各項管理電腦化外，另一個主要機能，則是對各項管理作業執行情形進行不斷的稽核(Inspect And Audit)。對台塑企業而言，稽核不單只對各事業單位作消極性之檢查，稽核最終之目的乃在於發掘問題，進而針對各項問題研擬改善方案，再經與事業執行單位彼此共同檢討，交付執行之後並作定期跟催，確保改善方案之實施，同時瞭解有無修訂之處，直到「止於至善」為止；換言之，稽核實際上乃是積極參與改善實務，而非僅是問題之提出而已。由於總經理室成員之工作必須身臨實地，針對問題作深入的剖析，所以在從事稽核改善之同時，亦能充分達到訓練人才之作用。實際上，在總經理室工作一段相當時間以後，即可派至各事業部單位從事幕僚工作，事業單位亦可輪調其所屬人員至總經理室接受幕僚訓練，如此的人員交流養成方式，對管理水準之提高已經發揮了相當令人滿意之功效。 (三)台塑企業之合理化管理 台塑企業管理的中心思想，一言以畢之，即在於「管理合理化」永無止休的追求過程。管理合理化對於企業的營運而言，就如同是鋪設有系統且順暢的軌道，促使企業各項事務工作，都能在既定的準繩上順利運行，並且產生預期的效能。因此，它可謂是一項紮根且基礎的建設工作，攸關企業的發展前途至鉅，此端賴經營者能不能長期持續致力於此，殫精竭智為建立企業可長可久的堅實基礎而永不懈怠。 對於企業而言，謀求管理合理化的基本意義，即在於維持「人」與「事」的精簡。任何組織體如果違反了精簡的原則，都有可能導致效率低落的後果，人員的工作潛力無法正常發揮，事務的處理也容易陷於混雜，兩者交相作用的結果，人員的工作意志即可能逐漸消極、退化，事務處理在混雜當中也將因而滋生弊端。企業的人與事必須維持精簡，就好像人體應該避免肥胖臃腫，才能確保健康及靈活一樣的道理。人體要避免肥胖臃腫，必須有適度的運動及鍛鍊，企業要保持健康而靈活的體質，也唯有經由人與事的精簡才能達成。 為推動管理合理化的經營理念，企業在制訂完成一套規章或辦法之後，還要促成有效的實施與落實；除了必須透過日常的工作訓練(On-The-Job Training)，促使有關人員充分瞭解並妥善配合之外，在實施以後，也必須針對執行上有所窒礙難行之處加以檢討改善，並且配合客觀條件之變化，或者主觀要求層次的變動或提升，而作必要之修正。就企業經營而言，管理合理化乃是創造企業營運績效的根源，而利潤則是營運績效的成果之一。換言之，管理合理化是「因」，而利潤則是「果」，何者重要不言可喻。然而，利潤是一有形的實體，而經由管理合理化以強化獲利潛能的過程，卻沒有具體的行跡可循，而且必須長期持續追求才能見效，所以往往導致企業在經營上雖然重視利潤的追求，卻忽略合理化的工作。恰似一心一意只想著收穫，卻忘了耕耘，其結果必定因噎廢食而如同緣木求魚一般，終不可得。 企業經營管理所牽涉的內部人事問題經緯萬端，加上外在客觀環境之迅速變動，必須妥善調適與因應，才能穩定經營根基；而在台塑企業數十年的經營發展與管理合理化的追求過程中，「止於至善」的終極目標，正扮演著促使員工戮力以赴以及永不停歇的的源源動力。換言之，企業經營管理合理化的工作，必須永無休止的苦心耕耘，才能精益求精、日新又新，達到「止於至善」的境界；此如同知識的吸收與經驗的累積越追求越感不足，工作越加勤奮努力越覺做得不完善的道理一樣。此外，若只重浮華不實的理論而無實務上的體認與實踐，即不知自我的認真程度不足與真正發掘問題之根源，自然無法對症下藥並謀求改善良方以突破現狀，進而求得創新及永續發展的契機。
  圖二 台塑營建部之組織、編制與職掌 <未完待續> |
