大型建設工程進度控制模式的探討－
結構化集成進度控制模式SITCM的實踐

☆ 李永奎

摘要
         大型建設工程的進度控制一直是探討的熱點和難點，本文從結構化和集成化專案管理理論出發，結合工程實際，提出大型建設工程的進度控制新模式－結構化集成進度控制模式，也作為專案管理軟體的應用基礎，並期望為大型建設工程的進度控制提供一點借鑒。

一、前言

         進度控制是專案管理的三大控制(質量控制、進度控制、投資控制)之一，也是專案管理的龍頭。進度控制絕不等於進度計劃的編制和執行，它的根本目標是運用動態控制原理，使工程實際建設周期不超過計劃建設周期。從進度控制的過程來看，變被動控制為主動控制、變結果控制為程序控制是進度控制的目的和含義。
         隨著專案管理理論的進一步發展和專案管理的實踐，一些專業組織和專業人士對專案的生命周期作了更深一步探討，在此基礎上，對影響建設工程的最終目標因素也作了分析，界定了工程的進度控制範圍，如圖一。
         由於大型建設工程的特殊性，工程相干單位也極其眾多，包括：建設單位、設計單位、施工單位、管理諮詢單位、材料設備供應商、資金供應單位、政府部門、毗鄰單位以及市政單位等等，這些單位有些階段性的參與，有些參與專案建設的整個過程，每個相干單位都或多或少的影響整個專案的進度，如何整合、集成這些參與單位，使各方圍繞進度控制成為一個系統，在進度控制中各負其責，成為大型建設專案實施中亟待解決的問題。

二、結構化集成進度控制模式(Structural Integrated Time Control Model，簡稱SITCM)的提出和構建

         正因為大型建設專案具有建設規模大、投資大、建設周期長、技術難度高、參與單位多、風險大、相互制約關係複雜、工程所包含的任務多以及組織實施困難等特點，因此任何一個分承包商都無法完成整個工程的進度控制，大型建設工程的總體進度控制必須由業主作為龍頭來組織、控制和協調，大型建設工程的進度控制不僅僅是進度計劃的編制、實施問題，而更多的是組織、管理和協調問題，這在施工階段顯得尤其突出。
         SITCM的主要思想是進度控制系統的結構化和集成化，即把所有進度控制相關的活動集成一個系統，因此必須把這些活動關聯起來，圖二所示為SITCM的相關活動和流程。

圖一 進度控制範圍

WBS：Work Breakdown Structure 工作分解結構
POBS: Project Organization Breakdown Structure 工程組織分解結構
Stratified Plan: 分級、分層計劃
圖二 SITCM的主要內容

三、結構化集成進度控制模式(Structural Integrated Time Control Model，簡稱SITCM)的實現

         SITCM不是把所有的進度控制相關活動簡單、機械地綜合在一起，集成本身具有“一體化、整合”的含義，即各個部分必須是成為一個系統，而不是簡單的揉和。因此在規劃和執行各個相關活動時，必須首先考慮各方面的相互關係。本文在可集成性的前提下，規劃了SITCM主要活動的框架。
(一)計劃的分級、分層
         由於大型建設工程包含的任務多，工程複雜，必須對計劃進行分級管理，形成進度計劃體系，圖三為進度計劃體系的基本模式。根據工程的規模大小和組織管理模式，可以劃分不同級別，粗細程度可以用平面(層面)、級別和層次來區分(為方便起見，以下統稱為級別)，對於特大型專案總體計劃體系可以用平面來區分，對於若干個級別內部可以細化為層次。
         進度計劃體系的建立沒有統一的模式，劃分的主要依據是管理上的需要，每一級必須有相應的單位或者部門負責，在劃分過程中，確定每一級別的計劃細度、編制方法(流程)、責任部門以及管理辦法，並確定級別之間的關聯。
(二)WBS的劃分
         WBS(Work Breakdown Structure 工作分解結構)的確定決定著進度控制中控制物件的界定、進度與責任部門的關聯、投資與進度的關聯、合同管理與進度的關聯、資源與進度的關聯等，因此WBS是協調專案管理中進度控制、投資控制、質量控制、合同管理等各項工作之間的橋梁和紐帶。
         大型建設專案中WBS的劃分沒有統一的模式，但在SITCM中，必須考慮進度控制範圍內的所有工作任務，WBS必須清楚地定義專案管理包含的工作，“No more and no less”。

圖三 進度計劃體系
(三)POBS的劃分
         大型建設專案的進度控制不僅僅是進度計劃的編制和執行問題，更多的是組織和協調問題，所以在SITCM中首先解決組織問題，而組織問題中，首要的是組織結構的分解，POBS(Project Organization Breakdown Structure 工程組織分解結構)是對所有專案參與單位(甚至可以擴大為工程干系人)的組織定位，它和專案管理的其他工作緊密關聯，因此POBS不僅僅是為了進度控制，它是資訊化的基礎，也是整個專案管理的需要。
         從SITCM的思想上看，組織結構中的每一個工程參與單位都和進度控制相關，進度控制不僅僅是計劃部門的事情，而是全體參與單位(部門)、參與人(甚至專案干系人)的事情。POBS的建立有助於明確進度干系人，使進度的分解有明確的負責人，進度計劃中的每一項任務都處於POBS的負責範圍之內。
(四)責任矩陣的建立
         不管是計劃的分級分層、WBS的建立，還是POBS的建立，都是進度控制的基礎性工作，這也是進度控制的依據。在SITCM中，進度控制的相關工作都是一個系統，這些相關工作通過相應的方法和工具建立關聯。Stratified Plan－POBS矩陣、WBS－POBS矩陣是其中比較重要的關係矩陣，通稱為責任矩陣。
         Stratified Plan－POBS矩陣使進度計劃根據不同的管理層次、管理方法和管理細度得到了控制。Stratified Plan－POBS矩陣是一個系統，它包括所有的計劃和所有的組織要素之間的關聯，根據操作的方便，可以分解為若干個子系統。表一是某專案的Stratified Plan－POBS矩陣。
表一 Stratified Plan－POBS矩陣
         Stratified Plan－POBS矩陣解決了進度計劃系統的形成、跟蹤和協調的責任單位/部門問題，從而使進度計劃體系從組織上得到了保證。但進度控制的根本目的是促使工程實體的儘早完成和交付使用，而進度計劃實質上只是對實體完成的一個時間安排(包括準備工作)，對於實體(包括專案管理工作)由哪些單位完成和負責，沒有得到明確，WBS－POBS矩陣則解決了這一問題。圖四為WBS－POBS矩陣示例的局部。為了操作方便，WBS－POBS矩陣可以劃分為若干個子矩陣，比如WBS(1.1)－POBS(An)子矩陣、WBS(1.3)－POBS子矩陣等。
         WBS－POBS矩陣不僅僅是所有工作的責任單位/部門明確化，而且包含一系列文件，包括職責內容、工作流程、資訊流程、介面管理措施、管理制度等，是一個圍繞WBS和POBS的制度系統。
(五)資料管理
         計劃編制不僅僅是時間上的安排，更重要的是為什麼這麼安排，所以必須明確影響進度的各個因素。從總體上講，專案上所有的相關活動和實體特徵都會影響進度計劃的編制，比如報批活動、管理活動、設計活動以及工程量、投資額、資源(人工、材料、機械)投入量、活動之間的邏輯關係等等。這之中有些是管理上的，不可以量化有些是具有實體特徵的，可以量化。對於前者，我們一般從組織、管理和技術上進行保證，而對於後者，我們必須明確量化的具體數值。資料系統的建立就是針對可以量化的實體和部分不可量化的活動進行的分析工作。

圖四 WBS－POBS矩陣
         資料系統的建立是計劃編制的基礎，也是進度控制資訊化的基礎，為了進度控制資訊化的需要，需要建立資料字典，包括作業編碼、作業說明、工期、工程量、預算、緊前工作、責任人、WBS等資訊。這是進度計劃編制和控制的基礎性工作和依據。
(六)軟體系統的建立
         SITCM思想中最主要的是集成，是把所有的進度要素集成起來，因此必須有相應的手段和工具。基於WEB的軟體系統是SITCM的主要手段，它不僅消除了進度的資訊孤島現象，而且還可以使進度控制和專案管理的其他工作融為一體。網路版Primavera Project Planner(以下簡稱P3)以及相應元件、Primavera Enterprise for Construction(簡稱P3E/C)元件、Microsoft Project 2002套件等都可以實現這一目的。

四、大型建設專案進度控制的實踐

         某廠技術改造(簡稱技改)工程投資約1.5億美圓，屬重點工程，技術改造辦公室(簡稱技改辦)根據工程的實際情況，在管理諮詢單位的協助下，構建了以SITCM思想為指導的進度控制系統。
         依據SITCM中集成的思想，技改專案的計劃體系分為兩個進度計劃子系統和五個級別，如圖五所示。工程管理計劃是針對工程管理的日常工作的計劃，包括一些準備工作等，而專案實施計劃是針對工程實體的，兩類計劃不管從實施的物件、目的還是從參與單位、管理的方法上都是相對獨立的，因此把所有的進度計劃分為兩個相對獨立的子系統。但是，專案中任何一個計劃都不是孤立的，兩個計劃也不是完全獨立，二者有很多聯繫，集成是個相對的概念，集成的程度也是根據要素之間的關係而定，集成和獨立都不是絕對的。技改工程中的兩個計劃子系統內部都建立了嚴格的關係，而子系統之間只對關鍵節點建立聯繫，以使兩類計劃體系建立聯繫，形成一個整體計劃體系。

圖五 某廠技改專案進度計劃體系
         正如前面分析的那樣，進度控制從來不是孤立的，進度控制也不可能僅僅是進度計劃的編制和執行。技改專案以P3的應用為中心，建立了相應的進度計劃體系、工作流程、參與單位與職能部門的職責、編碼系統的建立、考核制度、WBS劃分、進度計劃的編制及過程管理、進度文件管理等，表二為技改工程的SITCM體系。
         但是，如何使各個單位積極主動的參與進度控制，始終是管理上的難點，在技改專案上，一方面是建立“專案利益高於一切”的專案文化，另一方面是根據SITCM的思想，使專案參與各方成為系統中相互依賴的要素，並通過具體的管理措施進行考核和控制。
         SITCM的建立不是一蹴而就的，它隨著專案的進展而逐步完善，SITCM的建立本身就是一個專案，需要系統考慮整個專案的進度控制相關因素。希望SITCM的探索和實踐給大型建設專案的進度控制提供一些參考。■
表二 技改工程SITCM體系

參考文獻

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