☆余文德 ☆☆宋 玲
在現實的生活中處處都是專案，請客吃飯、新書出版、建學校、選總統，研發到行銷、開源到節流等等都是專案，因此，專案管理可以說是極具經濟價值的「知識」與「專業工作」。 目前在營建管理知領域中，以專案管理之模式作業之專案並不多，本文僅作架構式的探討，盼望，具有拋磚引玉的效果，可以引起國內各界對專案管理的重視，並予以更廣泛的運用，使所有的專案、工程或事業均能朝著高效率、高品質、高競爭力的目標邁進。 一個專案的計畫關乎該專案的成敗，所採用之整合方法與決策可決定該專案進行順利與否。本文為一「管理」性質之文章，所探討範圍包含「專案管理」建置所需要的資料、工具及預期成果，最重要的是探討「整合管理」的概念、方法及架構，是否可為專案作全盤的規劃，達到預期的效果。 第一章說明「專案管理」之意涵。第二章闡明「專案整合管理」生命週期內所發生的過程，結合九大專業知識領域及相關的工具、技術與程序等，作綜合性的介紹與銓釋。第三章舉一案例實際運作，以驗証此「專案整合管理」係一可行之模式，第四章為結語說明專案整合管理之觀念及作法，將為營建管理領域帶來新的管理模式，並且將成為營建管理者必備的職能之一。 |
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一、專案管理之意涵 每一專案管理計畫的運作期間所產生的人與事之間的互動關係，均為專案達成功的關鍵條件。本章詮釋幾個關鍵性重點：專案之特性，專案階段性過程與生命週期之關係、專案利害關係人及專案管理、組織之間的關係及影響等，而這些關鍵點宜為專案管理人於建置「專案整合管理」計畫前預先具備的觀念。(一)專案與一般任務之差異點 工作的性質通常包含一般性質，或是專案的特別性質，兩者之間表面上看起來相同，但是基本上仍有不同的特點。 1.相同的特性： (1)靠人完成 (2)受到有限資源的限制 (3)必須經過計畫、執行及控制的過程 2.不同的特性： (1)一般作業特性在於具持續性重覆性，而專案作業卻具有暫時性及獨特性。 (2)暫時性，意指每個專案都有一個明確的起始和一個明確的終止點，當專案的目標已達成，或是已經明顯知道它將難以繼續推動時，即是所謂的專案終止。 (3)獨特性，專案是為從事一項前所未有的事務而設立，所以就有其獨特性。 (4)專案團隊，專案團隊的設立，通常僅是一個目的，僅是執行該專案，當專案結束時，該團隊即解散。 因此，專案的定義可稱為：專案是一種暫時性、獨特性的工作，以專案團隊組合專案系統及程序創造一項獨一無二的產品或服務。 (二)專案管理之意義 「專案管理」係將專業的管理知識、組織、技術、工具及方法綜合運用到一個專案活動中，以期能符合專案的要求稱之。 專案團隊負責管理專案內之各項工作，原則上包含如下： 1.工作範圍、時程、成本、風險、品質之需求 2.專案利害關係人之間彼此不同的需求及期望 3.專業上的支援、配合及執行 4.專案生命週期內之所涉及之管理性質計畫，可視專案特性需要，建置為一個「專案管理計畫」。將於第三章中敘述。 (三)專案利害關係人 專案利害關係人，均為專案組織中互動關係之成員。 1.專案經理人 2.顧客 3.執行專案之組織 4.專案團隊成員 5.贊助者 6.管理資訊系統 (四)專案階段及專案生命週期之關係 由於專案具有其獨特性，所以當組織執行專案作業，經常將「專業管理」視需要分為數個管理計畫、管理過程及管理階段，同時結合其組織內之行政作業程序，並提供適當的控制管理決策，因此將專案內之作業及各個階段串連起來，即為「專案生命週期」。而定義專案作業內容及階段性任務為何，視專案所需之性質而定。 (五)專案進行階段之特性 每個專案階段都以完成一項以上的「交付標的」作為任務結束的標記。如可行性研究、細部設計，或工作發展等，「交付標的」及「專案階段」均具有前後順序與邏輯關係，用以確保專案產品可被接受之特性。 (六)專案生命週期之特性 專案生命週期用於定義一個專案的起始及終止。當一個組織確定某一個機會在正式發展前，經常會先作評估，及/或作可行性研究，以決定是否要從事此專案，大多數的專案生命週期階段之定義，常涉及某種形式的技術轉移，如設計上的要求、生產線上的建構等，通常在開始下一段的工作前，上一階段的交付標的需要事先經過認可，然而，若在風險可被接受的情況，下階段的工作就未必非等到上階段完成才開始。 (七)專案作業程序之特性 專案生命週期內所需作的工作，可視利害關係人的需要，作的很籠統或細緻，為表達其結構的完整性，大都以提供許多格式、圖表及檢查清單表達其整體性之成果。 二、專案整合管理 「專案整合管理」是強調將專案管理作業發揮整合性功能的一種作業方法及步驟。在專案作業過程中，所發生的各項作業運作方式，經常會互相影響，因此積極而有效的管理方式來綜整此互動情形，是一個可促使專案達到圓滿結束的有效作業方式。為利於表達「專案管理」的整合特質，以及強調整合的重要性，本章將簡述組成「專案整合管理」的各項專案管理過程中的互動關係。主要內容為：專案過程、互動過程、九大專案知識領域及專案整合管理計畫作業的情況等。 (一)專案整合管理的定義 確保特定專案內所需執行的各項活動，均能相互協調及有效整合的一系列程序與方法。 (二)專案整合管理的目的 在特定專案內將各個專案管理作是適當的調整及整合，以符合或超越利害關係人的需求或期望。 (三)專案整合管理的目標 經由專案整合管理程序，期能達到所謂之「整合性」。 (四)九大專案知識領域項目 九大專案知識領域係為專案管理計畫作業中之輔助管理計畫，係「專案整合管理」的主軸，以下章節中將九項管理計畫以「九大專案知識領域」稱之，而各項計畫活動內之作業所產生之組織、程序、技術、決策統稱之為「管理計畫」。 即一個「專案」係由幾個「管理計畫」整合組成。 以下所述之管理內容，可視專案整體或專案利害人之需要增減項目。例如：「高雄都會區大眾捷運系統紅、橘線網路建設工程興建管理計畫」之管理計畫中，除了以下所述之管理計畫外，尚設有「設計管理計畫」、「施工管理計畫」、「行態管理計畫」、「軟體管理計畫」------等等計畫均是。
以下所述各項，為專案管理計畫中，於九大專案知識領域架構下所發展之程序：
專案計畫過程－專案發展計畫及發展計畫書 專案執行過程－專案執行計畫及執行計畫書 專案控制過程－整體變更控制及變更控制計畫書。 (七)專案整合管理的內容 專案發展計畫書－將各個專業計畫程序的結果，編輯成一份完整、一致且有條理的專案整體管理文件。 專案執行計畫書－執行專案計畫書內所包含的各項專業活動項目。 專案變更控制－協調整體專案的變更。 (八)專案整合管理的方法 運用「實獲值管理法」技術，取得理想的「實獲值」；而所謂的「理想的實獲值」是以專案計畫書所訂的基準來評量專案執行績效，若專案執行績效達到專案計畫書所訂的基準以上，則可視為達到「實獲值」。 (九)專案整合管理知識領域的整體架構(圖一) (十)專案整合管理之階段說明： 專案階段可區分為起始過程、計劃過程、執行過程、控制過程以及結案過程；每一個過程的結束，亦即下一個過程的開始；而前一個過程的產出物，即為下一個過程所需投入的資源。是以，本節將每一個過程區分為資源投入、工具及技巧、產出物三個項目加以說明。 專案整合管理的工作時段涵蓋專案的計劃過程、執行過程以及控制過程，其內容則分別為專案發展計畫書、專案執行計畫書及計畫變更控制。而每一個過程皆以資源投入、工具及技巧、產出物三個項目，說明該過程與其他各個專案知識領域的關係。 1.專案計畫過程－專案發展計畫書 (1)投入 A.各個管理計畫之產出 包含各個專案知識領域中所有的計畫過程的產出物，例如：專案選擇準則、專案說明文件、策略計畫、分工組織架構圖、財務計畫等。 B.歷史性資料 在過去其他專案中所獲得的歷史性資料，可列為本專案的參考文件，其主要的目的，是用來協助辨識假設事項的可靠性及準確度，並可作為專案的備選方案。 C.組織政策 專案所屬組織，無論是部門、公司或因專案結合之團體，均具有其政策，而這裡所謂的政策，非僅止於類似「經營目標」、「品質目標」、「財務控制」、「人事管理」等正式的政策，亦應包含「公司文化」、「人員習性」、「專案策略」等非正式政策。而專案應遵守組織內既有及因專案而設的政策，互相搭配以期專案能順利執行。 D.限制條件 專案起始時的預算、範疇、時程等，都是專案的限制條件。限制條件是限制專案團隊行為選項的因素，而這些因素未來將會影響專案的績效。若專案是依據合約執行，則合約的條款就屬最大的限制條件。 E.假設事項 專案的特質是獨一性的，每個專案都具有其特性，而專案的推動是屬於「漸進式推演」，為達到專案的目的，除了已知的分項管理計畫、組織政策、限制條件外，尚有許多假設條件之設定，而在專案執行的過程中，須不斷的回饋、審視及確認，通常假設條件皆具有一定的風險性。例如：營建工程的基礎施作前，必須假設業主提供的地質鑽探資料是正確的，基地的地質是屬於均變而沒有突變的，否則就須重新鑽探；又例如：廠商取得合約前(專案計畫開始)，必須假設業主承辦人是公平的、正直的、不會有逾矩的要求。 (2)工具及技術 A.專案規劃方法論 在專案計畫書發展的過程中，任何一種能指導專案團隊發展專案計畫書的結構性方法，都可稱之為「專案規劃方法論」。通常，規劃方法是結合軟體及硬體交互運用；硬體可能是一套複雜的分析方法如蒙地卡羅分析，或是一套電子套裝軟體如CO3，亦可能是組織的標準範例；而軟體則多為會議紀錄的形式，如檢討會、協調會、工作會報等。 B.利害關係人之技巧與知識 專案的每一個利害關係人都具有其專業的、特殊的技巧與知識，都能對專案提供貢獻，以促進專案整體朝向有利方向發展。而如何使利害關係人貢獻他們的技巧與知識、是否合適、是否適時、程度是否足夠，都是專案管理人的重要職責。 C.專案管理資訊系統 專案管理資訊系統是由若干的工具及技術所組成，主要用來蒐集、整合其他專案管理過程的資訊及產出物，並供應組織內各專案的查詢及使用。一個良好的專案管理資訊系統，應可支援專案從起始至結案的各項作業所需資訊，在現今電子工業發達的狀態下，一般的大型組織都已採用電子化資訊即時系統，該系統能提供組織下各專案即時線上查詢各類資料，並篩選相關資訊回歸主機資料庫。此資料庫具儲存、紀錄及提供所有專案所需資訊之功能。 D.實獲值管理法 實獲值管理法是一種自專案起始階段至結案階段，用以整合專案範疇、時程及資源，並評量與提出專案績效報告的一種技術。它將計畫預定執行的工作量與實際已施行的工作量及已花費的成本做一比較，以決定成本與時程是否將按計畫目標達成。 (3)產出 A.專案計畫書 專案計畫書是正式並經認可的文件，用以管理及控制專案的執行。一般所謂的「整合性專案計畫書」或「整體計畫書」所指的就是專案計畫書。 一般的專案計畫書包含了以下的部份： ◆專案核准證明 ◆專案管理方法或策略說明書 ◆範疇聲明 ◆WBS分解到可運用及控制的階層 ◆每個層級的成本預估、排定的時程和責任分配 ◆日程基準及成本基準 ◆主要里程碑及目標日期 ◆關鍵或必要的幕僚，其預期的成本或工作付出 ◆風險管理計畫 ◆輔助管理計畫 ◆待討論議題及待決定事項 B.支援細節 專案計畫書的執行階段須將所產出的支援細節納入專案計畫書中，以便於使用時參考，支援細節包括以下資料： ◆其他計畫過程中的產出，但未列入專案計畫書中 ◆專案計畫書發展過程中所產生的額外的、非預期的資訊或文件 ◆技術文件 ◆相關標準的文件 ◆先前專案發展計畫的規範 2.專案執行過程－專案計畫書執行。 (1)投入 A.專案計畫書 即為前節專案計畫書發展所產出的專案計畫書。 B.支援細節 即為前節專案計畫書發展所產出的支援細節。 C.組織政策 組織內任何與本專案有關，會影響執行過程的正式或非正式政策。 D.預防行動 指任何可以降低專案風險發生機率的行動。 E.更正行動 指控制過程中各項活動的產出物，只要是能將專案績效導向專案計畫書的目標即屬之。 (2)工具及技術 A.一般管理技巧 ◆領導能力 ◆溝通能力 ◆談判能力 B.產品技巧及知識 專案團隊成員須對專案的產品具備充足的技巧及知識，亦即應具備高度的本職學能。 C.工作授權系統 是核准專案活動的正式程序，以確保所有的工作事項都能在適當的時間及正確的順序下進行。 D.現況審查會議 現況審查會議是一種定期的會議，用以交換與專案有關的資訊。可依參加的成員組成不同而有各種不同召開頻率的會議。 E.專案管理資訊系統 即為前節專案計畫書發展過程工具及技術的專案管理資訊系統。 F.組織程序 運用組織中既有的正式或非正式程序執行專案計畫書。 (3)產出 A.工作結果 指為完成專案所有從事的活動結果，通常為「績效報告」過程中的主要內容。 B.變更請求 專案計畫書執行後，常因實際的需求或專案計畫書發展過程假設條件的錯誤，而產生需要請求變更專案計畫書。 3.專案控制過程－整體變更控制。 (1)投入 A.專案計畫書 應依照專案計畫書內所訂的變更執行基準控制。 B.績效報告 由績效報告書所提供的專案執行績效報告，往往成為專案發生問題的預警資料。 C.變更請求 即為前節所述專案計畫書執行過程所產出的變更請求。 (2)工具及技術 A.變更控制系統 變更控制系統是一套正式的作業過程，必須清楚的定義如何評估專案的績效，並且包括文書作業、追蹤方式、過程及授權同意的層級。 B.型態管理 型態管理是變更控制的次系統，主要是用來確保對專案的標的能夠保持正確及完整。 C.績效評量 運用績效評量的技術，衡量當計畫變異產生時，是否需要進行「更正行動」。 D.額外的計畫 當專案計畫無法依原定的專案計畫書達成時，就必須修正專案計畫書，而修正則須依靠許多的額外發展的計畫。 E.專案管理資訊系統 即為前節專案計畫書發展過程工具及技術的專案管理資訊系統。 (3)產出 A.更新專案計畫書 專案計畫書的更新必須適當的知會利害關係人。 B.更正行動 即為前節所述專案計畫書執行過程中所須投入的更正行動。 C.經驗學習 將發生變更的原因、理由和獲得的經驗紀錄下來，成為其他專案的歷史資料或資料庫的一部份，及各個專業知識管理的基礎。 三、專案整合管理的實際運用 本節以中央研就院人文社會科學館新建工程為例，說明該案有關「專案整合管理」知識領域在規劃設計階段的運用情形。(一)專案背景簡介 1.利害關係人 ◆業 主－中央研究院 ◆執行單位－中央研究院總務組 ◆上級單位－總統府 ◆專案管理－財團法人中華顧問工程司 ◆先期規劃－中興工程顧問有限公司 ◆規劃設計－羅興華建築師事務所 ◆施工廠商－德寶營造股份有限公司 2.分期(階段)策略 ◆先期規劃階段－86.06∼87.07 ◆規劃設計階段－88.03∼90.09 ◆施工階段－90.09∼93.04 ◆驗收營運階段－93.04以後 3.案例說明 (1)案例工程於87年7月由中興工程顧問有限公司完成先期規劃作業，經中央研究院向上級機關呈報後，辦理公開甄選設計服務廠商，88年3月由羅興華建築師事務所得標，進入規劃設計階段，88年7月委託財團法人中華顧問工程司執行專案管理，90年9月經公開招標，由德寶營造股份有限公司承攬施作，進入施工階段。 (2)案例工程於規劃設計階段因921地震內政部修改相關法令、中央預算緊縮刪減工程費用、都市審議委員會決議事項及發包困難影響，而產生重大變更，幸經專案團隊合作克服，免致工程胎死腹中。 (3)相關的影響如下： 921地震內政部修改相關法令－基地南側跨越台北斷層，受內政部斷層兩側15公尺禁建法令影響，基地南側約50公尺列入禁建區。原先期規劃之二棟18及20層建築加一棟國際會議廳，減縮為一棟20層建築加一棟國際會議廳；工程施工階段由二期減縮為一期完成。 (4)中央政府預算緊縮刪減工程費用－由於政府預算緊縮，原核定預算金額由二十八億縮減為十八億，在緊縮為十三億。原初期規劃之一棟20層建築加一棟國際會議廳，減縮為一棟20層建築(樓地板面積較大)，國際會議廳則包含於其內。 (5)都市審議委員會決議事項－由於都市審議委員會審議認為設計樓層過高，影響週邊景觀，破壞原有自然山坡地陵線，建議降低設計樓層，原設計之一棟20層建築，減縮為一棟雙胴式11及10層建築，國際會議廳則位於其地面層內。 (6)發包困難－由於建築師所編列預算偏低，經三次公開招標，皆因投標家數不足且超出底價甚多而流標，鑒於建築執照已將到期(延期一次)，建築師經管理顧問建議後刪減部分裝修及軟體設施(桌椅、辦公設備等)，並由業主奉上級機關核定後以議價方式超底價決標(8％)。 (2)以專案整合架構說明案例工程於規劃設計階段的運用 1.投入 (1)專案計畫過程－專案計畫書發展 A.前階段之「先期規劃報告書」。 B.規劃計畫書。 C.設計意境。 D.建築設計圖。 E.結構設計圖。 F.水電設計圖。 G.空調設計圖。 H.消防設計圖。 I.景觀設計圖。 (2)歷史性資料 A.羅興華建築師事務所的已完成類似工程資料。 B.材料資訊。 C.設備資訊。 (3)組織政策 A.中央研究院所設工程委員會的專家意見。 B.中華顧問工程司的內規、部門作業規定等。 C.羅興華建築師事務所的組織章程、公司文化、專案策略。 (4)限制條件 A.中央及地方政府主管之各項法令。 B.「委託專案管理服務契約書」。 C.「委託規劃、設計及監造等技術服務合約書」。 (5)假設事項 A.工程預定地為機關預定用地，國有財產局無償提撥應無問題。 B.業主能依先期規劃所需金額爭取充足工程經費。 C.中央研究院為中央一級單位，各建管主管單位應予充分配合。 D.短期內相關法令無重大變革。 E.工程預算編列合理等。 2.工具及技術 (1)專案規劃方法論 (2)專案管理的雙週協調會。 (3)羅興華建築師事務所分工協調會、設計研討會議等。 3.利害關係人之技巧與知識 (1)中央研究院所設工程委員會的專家意見。 (2)中央研究院各預定使用系所的需求。 (3)中華顧問工程司的審查意見。 4.專案管理資訊系統 羅興華建築師事務所的歷史案件資料。 5.實獲值管理法 設計時程進度表與設計酬金之請領。 6.產出 (1)專案計畫書 規劃報告書、細部設計圖說、工程預算書 (2)支援細節 施工說明書、施工規範、工程數量計算書 (三)專案執行過程－專案計畫書執行 1.投入 (1)專案計畫書 即為前節專案計畫書發展所產出的專案計畫書文件。 (2)支援細節 即為前節專案計畫書發展所產出的支援細節文件。 (3)組織政策 A.上級機關的預算提撥。 B.都審會的審議決議。 C.使用單位的主管需求。 D.建築執照的開工期限。 (4)預防行動 溝通、說服、協商、待審資料的齊備。 (5)更正行動 A.圖說部份變更。 B.檢討預算。 C.重新設計。 2.工具及技術 (1)一般管理技巧 專案管理與建築師專案經理的領導能力、溝通能力、談判能力。 (2)產品技巧及知識 建築師與專案管理的本職學能。 (3)工作授權系統 A.中央研究院以合約授權中華顧問工程司為專案管理代表。 B.中央研究院李院長授權羅興華建築師事務所為本專案建管事務代表。 (4)現況審查會議 A.中央研究院每季召開會報。 B.中華顧問工程司定期召開雙週工作協調會。 C.中華顧問工程司不定期召開審查會。 (5)專案管理資訊系統 即為前節專案計畫書發展過程工具及技術的專案管理資訊系統。 (6)組織程序 A.公共工程委員會的建議程序、權責分工表。 B.專案團隊中既有的正式或非正式程序執行專案計畫書。 3.產出 (1)工作結果 A.圖說審查意見。 B.審議結論。 (2)變更請求 A.窒礙事項。 B.變更設計。 (3)專案控制過程－整體變更控制。 (4)投入 A.專案計畫書 依照專案計畫書內所訂的變更執行基準控制。 B.績效報告 即為前節專案計畫書執行過程所產出的工作結果。 C.變更請求 即為前節專案計畫書執行過程所產出的變更請求。 (5)工具及技術 A.變更控制系統 依循各項變異產生的原因加以修正，案例工程因影響因素過大，採取重新設計方式。 B.型態管理 須滿足使用單位的最低需求。 C.績效評量 衡量當計畫變異產生時，是否需要進行變更設計。 D.額外的計畫 變更設計後所產生工程數量計算書、預算書、施工說明書等。 E.專案管理資訊系統 即為前節專案計畫書發展過程工具及技術的專案管理資訊系統。 (6)產出 A.更新專案計畫書 修正後之規劃報告書、細部設計圖說、工程預算書、施工說明書、施工規範、工程數量計算書。 B.更正行動 重新設計。 C.經驗學習 將發生變更的原因、理由和獲得的經驗紀錄下來，成為其他專案的歷史資料或資料庫的一部份。 四、結語 二十世紀的中期，「專案管理」因被成功運用在美國研發原子彈的「曼哈頓計畫」及「阿波羅號登陸月球計畫」，而受到重視，自此，「專案管理」開始成為熱門的話題，全球各地的專案管理專家學者透過網路彼此交換專業經驗與研究心得，使專案管理逐建成為一個知識理論及學科，自此，專業管理應用在國防科技研發及國家機密性專案上的運籌帷幄，更被廣泛的運用在民間企業、政府行政機構與國際組織中。近年來，由於全球數位化科技及電子化產業帶來的衝擊，大大的促進了國內專案管理的運用與發展，「專案管理」可以說是最受企業與專業人士的重視的知識理論之一，在邁向知識經濟時代的今天，專案管理的知識、技術、工具與方法勢將帶來P(project)時代新的管理觀念與風潮，如今專案管理不僅跨越了傳統企業管理理論領域，成為新世紀企業執行經營策略的堅實理論與利器，而其強調結合理論與實務、重視資源整合與快速反應決策績效的專案管理知識，將會成為未來經理人必備的職能之一。■ 參考資料 1.中華大學營建管理研究所專案管理期中報告，林君武、宋玲製作，劉福勳院長指導。民國93年4月2.專案管理之體系導讀指南/國際專案管理學會(Project Management Institute)作，熊培霖、蘇佳慧、吳俊德譯，台北市：博頡策略顧問，民國91譯自：A Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMBOK Guide)2000 Edition 3.高雄都會區大眾捷運系統紅橘線路網建設案執行計畫書，高雄捷運有限公司，民國90年10月。 |
