| □曾仁杰/國立交通大學 土木工程學系教授 □涂世宏/國立交通大學工學院工程技術與管理在職研究所碩士生，國際專案管理師(PMP) |
本研究將對於現行之高科技廠房建廠專案管理模式與美國專案管理協會( Project Management Institute，PMI )所制定之專案管理知識體系(A Guide to the Project Management Body of Knowledge，PMBOK)來進行兩者之差異分析，然後以問卷調查方式對實務界以此PMI PMBOK 模式導入至高科技廠房建廠專案之可行性進行分析及探討，以期替高科技廠之建廠專案覓得最佳之專案管理模式。 |
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一、前言 隨著高科技電子產業之新世代技術推出（如半導體矽晶圓面積自4吋發展到12吋，TFT-LCD玻璃基板尺寸自第一代 30cm x 40cm到七.五代 195cm x 225cm）以及廠商對於量產規模的追逐，造成無塵室面積越來越大，工程範圍也越來越廣之際，對於如何將高科技廠房建廠專案管理模式進行最有效的進度控制及工程執行以搶得商機？將會是每一個高科技廠商刻不容緩且皆須面對的問題。而在現今產品利潤日益微薄，原物料及工資又不斷高漲之際，降低建廠成本及預算以提高產品之獲利，亦必須透過將建廠專案管理來進行最有效運用才有辦法達成。故在上述種種的需求及問題下，如果我們能將一種有效率的專案管理模式導入至高科技廠房建廠專案中且予以執行，相信一定能對現今之高科技廠房之建廠專案管理有所幫助，進而降低高科技廠營運成本以提高公司獲利。在專案管理領域中，美國專案管理學會（Project Management Institute，PMI）制定出的專案管理方法已經得到全球公認，該學會於1984年編撰完成之專案管理知識體系範本---"A Guide to the Project Management Body of Knowledge"（簡稱 "PMBOK"）。在歷經20餘年不斷地修訂後，現已被全球公認是“專案管理”最具權威的專案管理經典，而國際標準組織(International Organization for Standardization ，ISO)更以PMBOK做為框架制訂了專案管理的國際標準ISO10006。 而根據美國軟體工程學會(Software Engineering Institute，SEI)的研究報告顯示，「在良好的專案管理制度環境下完工的專案，比上專案經理人在無制度環境下自由發揮完工的專案，成本會降低75%。」而現今之高科技廠房建廠專案中，由於建廠工程人員較欠缺專業之工程專案管理教育訓練，故大部份都是靠經驗或是傳統管理模式來進行管理，因而造成對於專案之執行狀況較無法確實掌握，且在高科技廠房之建廠專案工期短，施工範圍及介面多且複雜的特性下，故對於專案管理的掌控亦更困難。而現今之高科技廠房建廠管理研究中，大部份皆以工程執行之角度來進行探討居多，鮮少有以某種專案管理模式之可行性或適用性角度來進行研究及探討，因此本研究最後之目的將對於PMI PMBOK專案管理模式導入高科技廠房建廠專案之障礙，以及是否適宜做為高科技廠房建廠專案管理模式之可行性進行判斷及建議，若其可行則希望藉此專案管理模式之導入能減少及解決高科技廠房建廠過程中因人力少、工期短、且靠經驗執行專案管理所產生之問題，進而提昇建廠效率及降低建廠成本。 而根據政府於民國九十一年開始推動之「兩兆雙星計劃」內容，指出此計劃之目標為積體電路項目之半導體產值與光電項目之彩色影像顯示器兩項產業的產值在二００六年時，將各自突破一兆元之目標。故由此可得知此兩種產業於我國高科技產業之重要性，而本研究之高科技廠房也將以此兩項產業之核心，即半導體晶圓代工廠及TFT-LCD（薄膜式電晶體液晶顯示器）面板廠之建廠專案管理列為研究範圍，而以此兩產業之高科技廠商（業主）及供應商（工程承攬商）等單位之建廠工程專案管理者做為研究對象，來進行將PMI PMBOK（專案管理知識體系）管理模式導入高科技廠建廠專案之差異分析及支援其專案執行之可行性探討。 但由於高科技廠房之建廠專案涉及範圍龐大（包含工程執行、財務運用、生產線規劃等）且牽涉層面甚廣，為避免因範圍龐大造成對核心問題的失焦，故本研究將著重於高科技廠房建廠專案工程執行之專案管理模式探討。 二、相關文獻回顧 (一) 專案之定義依據美國專案管理協會的定義，專案可依此不同的特性定義為：『專案是一種暫時性的努力以創造出一項獨一無二的產品或服務。（A project is a temporary endeavor undertaking to create a unique product or service.）』「暫時性」指的是每個專案都有一個明確的起始和終止。「獨特性」指的是和所有相似的產品或服務相比，專案仍在某些方面和它們是有所區別的。對於許多組織而言，專案的產生是為因應許多無法由組織內正常的作業管道所能滿足而必須採取的手段。 依據國際標準組織之ISO 10006 標準對專案的定義『專案是一組經協調與管制且定有起迄時間的活動所組成的獨特過程，此過程亦在達成符合包括時間、成本與資源等限制在內的特別目標。』，表2-1為其他專家或是學者對於專案所作之定義。
依據美國專案管理協會的定義，「專案管理」是將管理知識、技術、工具和方法綜合運用到一個專案活動上，以期能符合專案的需求。專案管理是經由專案起始、計劃、執行、控制及結案等五大階段的運作，才得以完成。 「專案管理」這個名詞，有時會被運用到公司組織內持續性作業的管理方法。事實上，將這種持續性作業當作專案來管理的方法只是為了應用專案管理的原則，因此應稱之為「以專案來管理」會比較恰當，表2-2為其他專家學者或是書籍作者對於專案管理所作之定義。
國家科學委員會（簡稱國科會）於1997年規劃之「科技白皮書」中，對屬於高科技的電子產業作了下列之描述：「電子產業的研究發展有資金密集、技術密集、高級人力密集的特色」。嚴謹的說法，一為系統複雜的產業，如：電腦、航太、捷運等；另一種是製程很精密的產業，如：半導體、精密機械、生物科技、石化等。 在國內雖然尚無明確的規範去定義何謂「高科技廠房」？但已有許多專家及學者以各自不同的建廠經驗與觀點，對高科技廠房做了不同的解釋。張書萍綜合許多專家學者後對高科技廠房有概述性之定義：「廠房中所生產的產品其高科技技術含量較高，或製程需用較多高科技專業知識或專業技術，而製程中需較多高科技技術或設備，且周邊環境的控制條件亦較高」。此外，張書萍亦認為高科技廠房在營建施工中具有下列之特性：工程困難度及精準度高、施工廠商多而界面複雜、以設備安裝為導向而非土木建築工程、規模大且工作多樣化、品質要求較傳統營建工程高等。 而高科技廠房之建廠過程，大致可劃分為以下幾個階段： 設計階段：工作內容包含設計的觀念及原則確立、系統容量及架構確定、規範、設計圖及標單的產生。 工程發包階段：廠商評估發包文件整理及進行工程採購。 施工前準備階段：進行工程開工會議及設備送審或環安相關事宜。 施工階段：進行現場施工及協調主系統的送水、送氣、送電等相關工程事宜。 裝機及工程驗收階段:生產機台的安裝及機台的二次配管及送水、送氣、送電、機台試運轉、試投片至正式量產。 (四) PMI PMBOK知識領域及過程之說明 引述於「永久專案管理顧問公司」網站對於PMI PMBOK 之介紹「“專案管理知識體系指南A Guide to the Project Management Body of Knowledge（簡稱PMBOK）”是美國專案管理學會（PMI）主編的一本權威書籍，它將專案管理劃分為九大知識領域、五大階段，是PMP（Project Management Professional）資格認證考試的指定用書。同時為了結合專案管理的最新變化，每四年改版。專案管理知識體系指南不僅對系統學習專案管理具有指導作用，還是提高專案管理實際操作能力的有力指導。」。 在PMI PMBOK中，所有的專案管理過程可被區分為五個階段，這五個階段是： 起始階段─授權開始進行一個專案或進入另一個階段。 計劃階段─定義專案目標，並選擇出最佳備選行動方案，以達成目標。 執行階段─結合人力及其他資源，共同去履行預定的計畫。 控制階段─藉由規律性的監督、進度評量來確定執行計畫中的變異，並確保專案目標的達成。 結案階段─一個專案或某階段的結果已被正式地接受，並完整有序地結束。 在PMI PMBOK中，專案管理及各過程所需的知識被分為以下九個知識領域： 專案整合管理(Project integration management)：用以確保專案內所需執行的各項活動均能相互配合、協調及有效整合的一系列過程，以滿足專案關係人的需求和期望。 專案範疇管理(Project scope management): 用以確保所有必要執行的工作分項，均已被列入專案的範疇中，以利專案能成功完成的一系列過程。專案範疇管理是專案管理的一項內容，它包括保證專案完成並僅僅完成全部要求的工作以便成功完成專案所需要的過程。 專案時間管理(Project time management) : 用以確保專案能夠如期完成的一系列過程。 專案成本管理(Project cost management) : 用以確保專案能夠在核定的預算內完成的一系列過程。專案成本管理包括確保在批准的預算內完成專案所需要的各種過程。 專案品質管理(Project quality management) : 用以確保專案能夠滿足品質需求的一系列過程。它包括“確定品質方針、目標和職責並在品質體系中通過如品質計劃、品質控制、品質保證和品質改進使其實施的全面管理職能的所有活動”。 專案人力資源管理(Project human resource management) :確保以最有效的方式運用人員，完成專案工作與活動項目的一系列過程。專案人力資源管理包括需要最有效地利用涉及專案人員的過程。它包括所有專案利益關係者--發 起人、客戶、個人貢獻者和其他方。 專案溝通管理(Project communication management) :用以確保能適時而妥當地將專案相關資訊予以蒐集、編輯、發佈與傳送給專案所有成員的一系列過程。它是人、意見和資訊之間的關鍵地帶，是成功所必須的。參與專案的每一個人都必須做好以專案“語言”方式傳達和接收資訊的準備，同時還必須明白他們以個人身份涉及的資訊將如何影響整個專案。 專案風險管理 (Project risk management) : 用以辨識、分析、和回應專案風險的一系列過程。專案風險管理包括對專案風險的識別、分析和應對過程。它包括對正面事件效果的最大化及對負面事件影響的最小化。 專案採購管理(Project procurement management) : 用以確保專案所需的商品和服務能順利獲得的相關工作與活動。專案採購管理包括需要從執行組織以外獲得貨物和服務的過程。 三、PMI PMBOK管理模式與現行管理模式之差異分析 (一) PMI範疇管理模式與現行範疇管理做法之差異1. 範疇計劃(Scope planning)之差異 PMI PMBOK之Scope planning 模式主要是用來說明此專案成立目標及成立理由以及包含初步的時間及成本規劃。而在現行專案管理模式中，為專案負責人收到由公司高階經營主管之決策，或是由業務部門得到的合約後，召開需求確認會議進行專案分析以及運用個人工程經驗、歷史資料（建廠記錄）、專家判斷來進行成本分析以得到專案工程範圍及此專案之功能需求。 2. 範疇定義（Scope definition）之差異 在Scope planning階段之後專案已由一專案目標轉變成一個明確的工程範圍，在此階段，PMI模式之核心工作是利用工作分解表（Work breakdown structure/WBS）將專案標地物細分為較易管理之各單元以便改善成本時間資源等估算之準確性。以無塵室（Clean Room）工程為例，無塵室工程主要分為電力系統、空調機械、內裝隔間、消防廣播、門禁監視及監控系統等六個主系統。以電力系統為例，再將其細分為設備動力、照明插座、接地等各單元。而再將其他主系統依此方法類推，便完成一典型之WBS，而此WBS亦成為未來後續如時程、成本、風險等領域及相關工程做為依循的模型標準，或提供給土木或機電工程（MEP）承包商做為介面確認之依據。 現行專案管理在此階段為專案負責人一般會依專案工程範圍、專案功能需求、歷史資料然後依個人之工程經驗按照系統、功能、數量、來進行工程範圍分解，而形成之最後工程清單或項目模型也因每個人的經驗而有所不同，內容亦有其差異。 【PMI PMBOK模式與現行範疇管理的優劣分析】 依前節所述PMI PMBOK模式之範疇定義悉藉由系統性的WBS模板及工作分解方法來處理工程範圍以便改善成本時間資源等估算之準確性，而現行專案管理則較依賴個人之工程經驗進行範疇定義，由於較缺乏系統化的範圍定義方法，導致介面或工程內容混淆而無法清楚釐清，而後續配合之相關工作也因其他相關人員認知之不同造成整合的困難，因而產生工程範圍的混淆，進而容易造成工程之追加減問題。 (二) PMI成本管理模式與現行成本管理做法之差異 1. 資源計劃(Resource planning)之差異 PMI PMBOK模式之資源計劃內容主要為將範疇定義後所得之WBS作為主要依據，再以先前類似專案的所要求的資源種類、專案目標及理由、考量組織的政策及工期，利用專家判斷或是管理軟體，計算每個工作分解結構底層所需要的資源及數量，即得到所謂的專案資源需求。 現行的專案管理在此階段為專案負責人依據設計或顧問公司提出的設計圖面、初步物料清單（Bill of Material/BOM）、設計規範透過個人的經驗判斷、設計會議的檢討，使用一般電腦軟體（如微軟Office Excel)來進行包含系統、設備、材料與數量的澄清及確認，以確認所需的資源。 而由於工作分解表(WBS)之項目內容與設計或顧問公司提出的初步物料清單（Bill of Material/BOM）內容相近，專案負責人在此階段亦可由物料清單中瞭解其工作項目。 2. 成本預估(Cost estimating)之差異 PMI PMBOK模式成本預估之主要工作為將WBS及資源計劃所得之資源要求及尋找其資源的單位費率，例如工時或每立方米土方之單價，再配合先前的歷史資訊帳目表及風險，使用推估的方法如類比估計或電腦軟體把所需的資源換算成所需成本。 現行的專案管理在此階段為依據物料清單(BOM)、設計公司的物料價格資料、先前所留下的歷史資料、已知的風險來進行單價分析，將物料單(BOM)填入物料單價，然後再利用電腦軟體進行計算，相乘加總後以得到預估之成本。 3. 成本編列(Cost budgeting)之差異 PMI PMBOK成本編列模式的主要工作是將前述所需的成本估計及WBS及專案時程風險管理計劃，使用預算估計工具及技術（如類比估計、參數模型、由下往上推估等方法），列出以時間區段規劃的預算成本線Cost baseline，而以此用以量測專案的成本績效。 而現行之專案管理模式為依據工程預計進度、預估之成本、財務付款計劃、組織之風險政策、專案需求再配合資料整合技巧以及個人經驗來得到工程付款計劃以及將專案需求進行更新。 在此階段，財務付款計劃通常由財務部門依財務狀況所提出，因為在高科技建廠專案中單是建廠費用少則數十億多則上百億，故財務之籌措及運用必須相當之謹慎，而工程之進度亦相當程度的受財務是否正常付款所影響，故財務付款計劃在高科技建廠專案中必須被列為必須衡量之輸入條件亦是其特色。 【PMI PMBOK與現行成本管理的優劣分析】 由於現行之成本管理未有系統性的思考及利用工作分解表(WBS)方式進行工作單元細分，故在開始之成本預估階段即有可能有所誤差，以至後來的成本編列亦錯誤百出，因而也造成成本編列的不確實，造成日後追加減帳頻繁以及升高財務準備的困難度。 (三) PMI PMBOK時間管理模式與現行時間管理做法之差異 1. 活動定義(Activity definition)之差異 PMI PMBOK模式活動定義之主要工作內容為將範疇定義階段產生之工作分解表(WBS)作為主要依據，配合其他如範疇聲明、相似專案的歷史資訊、限制團隊的因素、假設的可能因素及其他相關人員如顧問或業界人士的意見進行匯集及整理，使用分解法及範本工具將WBS內容轉換成所要執行的活動，以及將WBS再進行更新。 在現行專案管理模式中，專案負責人一般在此階段會依據專案工程範圍、專案功能需求、歷史資料（建廠記錄）透過個人的工作經驗及專長依系統或功能將工作內容切成數個工作項目，然後列出工程清單或項目（內容依每個人的經驗而有所不同）再輸入至專案排程軟體中。 2. 活動排序(Activity sequencing)之差異 PMI PMBOK模式之活動排序階段主要工作為將前一節所得之活動清單及此專案的產品特性及自然或實體的限制（例如地基好才能上樑柱等）、刻意或外部依存關係、里程碑等條件進行匯整，使用如順序圖或箭線圖等工具，將活動清單內之工作項目排列成專案活動邏輯關係圖。 此階段現行的專案管理模式為專案負責人一般會依照工程清單或項目及其他平行工程之需求以及階段里程碑，依個人的工程經驗及利用電腦軟體（如微軟Office Project）將活動進行排列，個人的工程經驗多寡將決定專案工程執行順序排列是否順暢，為節省時間，一般專案管理者亦較少採用順序圖的方式而採直接將順序排入至如微軟Project等專案排程軟體中。 由於高科技廠房建廠專案之特別之處在於其整體之時程排定會依據生產設備之到廠日（Move-in day）做為一個相當重要之里程碑，所有的主要工程皆以達到此日之需求做為時程排定之主要考量，而由此日（Move-in day）往前進行工程時程排定及推估，而也由於工程龐雜且各專業廠商分工相當綿密，故相關的平行廠商需求亦為工程順序或依存關係之輸入之重要考量。 3. 工期估算(Activity duration estimation)之差異 在PMI PMBOK模式中此階段的工作為將各執行的活動項目依據其限制因素、假設因素、資源能力、類似專案的歷史資料、已確定有可能的風險，利用專家估算及工期量化方法進行工期估算。 此階段現行的專案管理模式為專案負責人依據工程順序圖、其他平行工程之需求、階段里程碑、歷史資料、透過個人工作經驗或是之前之歷史資料然後利用電腦軟體（如微軟Office Project)以求得概略之工期及初部進度表，而每個人的工程能力及經驗將決定工期預估之準確性。 4. 時程制定(Schedule development)之差異 在PMI PMBOK時程制訂階段主要工作為將前述之資源要求、工程順序、工期估算進行彙整，配合行事曆、限制條件、假設因素、風險管理計劃，利用工期壓縮方法（Crashing & Fast Tracking）將工期壓縮及模擬排入工程排程軟體中而得到專案的完整時程。 此階段之現行專案管理模式為專案負責人依據概略之工期及初部進度表、其他平行工程之需求、專案計劃需求、預計之完工日期，透過個人之工程經驗及工程進度整合會議，然後利用電腦軟體（如:微軟Office Project）來進行時程計劃調整及工期壓縮，以得到詳細之工程進度表及將專案需求進行更新。 【PMI PMBOK與現行時間管理的優劣分析】 在時間管理此一領域，現行的專案管理一般皆倚重於個人的工作經驗及能力來進行時程制定，當思考不夠周慮或遺漏某個環節，或是對於風險管控的心態過於保守或樂觀，皆將會使時程制定的結果有所不同。且由於在之前未經過如WBS等系統性的方法進行將主要目標分解成更細分成小項目，而只靠工程經驗判斷的結果來區分工作，故於系統範圍龐大時，會出現所要執行的活動有所遺漏或重覆的問題。 四、問卷調查及分析 (一) 問卷之架構及內容本問卷之整體架構包含五大部份，第一部份主要為說明此問卷調查之目的以及受調者之姓名及聯絡方式填寫。第二部份企業基本資料及個人工作背景中，包含企業基本資料填寫及個人工作背景問題共五小題。第三部份專案管理知識瞭解程度中，包含專案管理知識瞭解運用之程度以及對於PMI PMBOK專案管理知識體系之瞭解程度等四小題。第四部份專案管理知識領域運用及現狀及障礙中，包含範疇計劃、範疇定義、資源計劃、成本預估、成本編列、工期估算、進度制定、風險管理規劃、等十二小題。第五部份PMI PMBOK專案管理知識體系運用之可行性中，包含工程範疇管理、工程成本管理、工程進度管理、等九小題。圖4-1為此問卷調查之題目分佈情形： 
(二) 問卷調查發放對象及回收程序本問卷的發放對象為高科技廠商之業主及供應商等相關單位的建廠工程專案管理人員共七十五位受調者，其中包含基層員工如工程師或監工；基層主管如副理或課長；中階主管如經理或主任；高階主管如處長或副總經理以上職務之人員，故對於單位中各主要職級人員對專案管理知識之看法及認知，可進行更清楚之歸納及分類。 本問卷的發送單位包含了高科技廠房建廠專案之各階層單位，而且亦選擇具有代表性的公司進行調查，而經由次些龍頭企業從業人員之問卷回覆結果進行分析，相對的提高了此份問卷之公正性及可信度。 問卷調查回收程序: 由於電子郵件具有傳送效率高及速度快等優點，故本問卷調查之發放方法採研究人員使用電子郵件直接寄送至受調者電子郵件信箱之方式進行，在此階段之工作包含受調者之電子郵件帳號查詢、蒐集整理、寄出、填寫問題之溝通。而問卷回收方式包含由受調者自行傳真回覆、電子郵件回覆、或由研究人員至受調人單位進行回收及等方式進行回收。本研究問卷調查共寄送七十五份，自寄送日起至回覆截止日期間約三週，總計回收份數為四十三份，不合格份數為零份，因此本問卷調查之回覆率為57.3%。 (三) 問卷調查結果及分析 1. 受調者背景分佈 圖4-2為問卷受調者所屬公司在高科技廠房建廠專案所擔任的角色分佈情形，而若以各角色之問卷回覆率來比較，則以乙方/承包商為最高，甲方/業主及丙方/次承攬商次之。圖4-3為問卷受調者所屬公司員工人數分佈情形，由於此問卷發放以相關產業的龍頭企業為對象，故公司規模屬大型企業居多。     【整體對PMI PMBOK 模式之瞭解程度】 圖4-6為整體受調者對於PMI PMBOK模式的瞭解程度分佈情形，完全未聽過及曾經聽過PMI或PMP認證者佔了整體之79%，而曾經運用者亦只佔16%，此現象代表PMI PMBOK模式可能是因為「專案管理」這門專業課程為近幾年於台灣才陸續推廣，且此模式進入營建工程領域的時間較晚及推廣較不普及，故尚未讓工程人員所瞭解及熟悉導致。 【專案中運用之專案管理模式或方法】 圖4-7為受調者在專案中所運用之專案管理模式或方法分佈情形，其中以「個人工程經驗」佔44%為最高，這有可能為依賴經驗執行工程，現仍是實務界營建工程人員較為慣用的方式，而居次之單位自創專案管理方法佔42%，應為各單位依工程特性及公司制度或經驗所制定符合個別公司之流程或是制度，而運用PMI PMBOK 模式只佔9%之原因可能與此模式進入營建工程領域的時間較晚且推廣較不普及所致。   圖4-8為專案中未使用PMI PMBOK專案管理方法之可能原因分佈分佈情形，顯示整體而言未使用專案管理方法之可能原因，皆是以靠「個人經驗即可」為主要因素，說明在高科技廠房建廠工程中，現仍是以個人工程經驗作為主要執行工程之知識來源。 【使用PMI PMBOK專案管理方法之可能障礙】 圖4-9為專案中使用專案管理方法之可能障礙分佈情形，顯示整體上使用PMI PMBOK方法之障礙在於「太花費時間」及「程序太複雜」此兩個主要可能障礙上。   圖4-10為依各角色可行性所占百分比分佈情形，顯示不論甲方/業主、乙方/主承包商、丙方/次承攬商、顧問/監造，皆有60%以上之受調者認為PMI PMBOK專案管理模式在高科技建廠專案執行中為可行，其中以乙方/主承包商為最高，顧問/監造次之，此結果可能與這兩者在專案中，負責較大部份之工程管理工作，所以其對於專案管理知識及技術運用較為熟悉所致，圖4-11為整體對於專案導入PMI PMBOK模式之可行性百分比分佈情形，就整體而言，有71%之受調者認為PMI PMBOK專案管理模式在高科技建廠專案中為可行，故此模式在此領域中應可被接受。 【未來高科技廠房建廠專案管理需加強之方向】 圖4-12為未來高科技廠房建廠專案管理需加強之方向分佈情形，其中「工程介面管理」與「包商能力評估」佔了整體之23%與21%。顯示此兩項為受調者認為在未來的專案管理中最需要加強的兩大部份。其中工程介面管理部份應與工程系統介面複雜此特性有關，再加上工程進度快之特性，若在設計規劃階段，無法有充裕之時間進行介面切割及釐清，自然在施工時一定會產生許多爭議，而此些爭議即造成工期展延或成本變動之困擾。另包商能力評估部份為次高，應與現高科技廠房建廠專案之發包制度一般皆採統包或轉包之方式執行，包商之能力評估(包含技術、配合度、工程經驗、財務狀況等)無論各角色皆須面對，而在工程成本必須壓低之條件下，如何找到工程能力佳又符合成本之承攬商？以及在成本及技術能力間如何找到平衡點？亦是專案管理者相當重要之問題。    五、結論與建議 (一) 工程範疇管理（Scope management）之結論與建議本節將高科技廠房建廠專案工程-範疇管理之結論及未來建議研究方向整理於表5-1中，內容如下：  本節將高科技廠房建廠專案-成本管理之結論及未來建議研究方向整理於表5-2中，內容如下：  本節將高科技廠房建廠專案-工程進度管理之結論及未來建議研究方向整理於表5-3中，內容如下：  在現階段之高科技廠房建廠專案中所運用之專案管理模式仍是以「個人工程經驗」進行工程專案管理為居多，一般之專案管理之觀念及PMI PMBOK專案管理知識體系模式在此領域中之運用尚未普及，故仍有相當大的教育及推廣空間。 結語 如國際專案管理協會台灣分會（Project Management Institute- Taiwan Chapter）理事長 熊培霖博士於日前所發表之專欄文章所述"其實，PMBOK Guide中所教導許多重要觀念、知識與技術，有許多在台灣是根本行不通，這與我們的文化、(與西方國家比較)相對不成熟的商業環境與工作態度是有關的。"一語點出專案管理在台灣營建業發展的問題，其實要使專案績效提昇，除專案管理者本身之專業知識外，其他最需要改善的是我們的工程文化、環境以及專案負責人的工作態度，而在面臨國際化的趨勢及國內營建市場已漸趨飽合之壓力下，若工程從業人員或業者仍是故步自封而不努力的吸取管理新知及善用國際化以提昇自我之實力及尋求改善，可想而知在未來將逐漸失去市場競爭力。「走出台灣，擁抱世界」不是口號，為尋求企業之基業長青及永續經營，需要你我共同之努力。■參考文獻 1. Project Management Institute，「A guide to the project management body of knowledge(PMBOKR Guide)」， Pennsylvania USA， 2000。2. Cleland & King，「Systems Analysis and Project Management」，McGraw-Hill，1983。 3. Robbeins & Coulter，「Management」，2002。 4. Kerzner，「Project Management:A Systems Approach to Planning,Scheduling and Controlling」， 6th Ed.， John Wiley & Sons, Inc.，1984。 5. 張書萍，「高科技廠房營建工程特性之調查與分析」，碩士論文，國立交通大學土木工程學系，民90年。 6. 邱祺煌，「專案管理~專案經理人實務」，碁峰，民94年。 7. 熊培霖，「PMP 們所應面對的挑戰」，國際專案管理學會台灣分會電子報，民96年。 8. 「Project Management Institute」美國專案管理協會網站，網址http://www.pmi.org/。 9. 「永久專案管理顧問公司」網站，網址http://www.pmtraining.com.tw/。 |
