| □方偉光/日商荏原製作所工地控制經理 環境工程技師 |
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前言 建廠工程內容包羅萬象，包含電子廠、石化廠、抽水站、廢水處理廠、水泥廠、食品廠、發電廠、垃圾焚化廠…等都是。這些工程有些為公共工程，事關民生福祉，有些為工業廠房，涉及到該事業產品的生產及營利目標，因此如何在預算內、符合品質的條件下如期完工，是參與建廠的工程師們一致努力的目標。要達到這個目標，必須要組成一個專案，由一個組織嚴密且能相互分工合作的團體再加上一個適任的領導人才能達成。大型建廠工程是指建廠預算在新台幣二十億元以上，其專案管理工作經緯萬端，非常繁複，尤其在開工前後的準備工作更是千頭萬緒，需要細心與耐心，在最短的時間內逐一完成。本文嘗試以大型建廠工程的工程範圍與發包模式，以及相對的專案組織及分工介紹專案開工前後應完成的準備工作，以及專案管理要項與心法，好讓整個專案管理工作有一個輪廓。建廠工程專案的工程範圍與發包模式 當一個政府或企業在決定要建一座大型工廠時，通常會先開始進行可行性研究，其內容包含用地選擇，製程選擇，同時進行重要設備的設備選型等技術評估，並據此訂定概算。由於建廠工程屬於較為專業的工程項目，當概算訂定後，政府或企業（亦即建廠工程的業主，以下簡稱業主）為了順利完成此工程，通常都會請工程顧問公司作為設計監造顧問，由其建議採用方案，最後由業主決定此建廠工程的發包模式。一般而言，業主採取的發包模式大致二種： (一) 由工程顧問公司負責基本設計及細部設計，並完成所有檢料工作（含數量計算及材料清單）後，交給業主發包。採取此模式時，進行發包作業前，顧問公司可以依據詳細的工程數量建議較嚴謹的預算，由業主決定決標底價，同時因細部設計圖已完成，業主可以發一標（統包）、兩包（土建標及機電標），甚至多標，各標依據細部設計與規範，負責其工程範圍內的採購、建造、安裝及試車等工作，工程顧問公司並負責其後的各標的介面管理及工程監造工作。 (二) 工程顧問公司僅進行基本設計，同時並訂定基本規範後，即交給業主發包。此時，由於沒有確實的工程數量，顧問公司只能依據經驗或概算，建議合理預算，由業主決定決標底價，由有經驗及實績的廠商競標。得標的統包商的工程範圍需包含整個建廠工程的細部設計、設備採購、土建建造、設備安裝及試車等工作。 當建廠工程的業主採取第二種模式發給一個建廠統包商負責整個建廠工程時，建廠統包商在進行分包時，同樣也面臨採取何種發包模式的考量。在面對這個問題時，建廠統包商通常會視專案特性；如專案規模大小，廠內該分包的施工區域是否獨立，以及該分包是否屬於一個獨立系統來考量。舉例而言，一個發電廠工程專案規模很大時，可以依據系統分成十數個甚至數十個採購分包，其內廢水處理廠工程有專業的廠商可以配合，且施工區域與其他分包介面很少，則該廢水處理廠可以發一個統包（亦即包含該區域的設計）。有些工程如消防及空調，其系統較獨立，與廠內其他系統介面較少，也可以視廠商能力單獨發統包。除此之外，建廠統包商應該盡量採取第一種發包模式，由專業的設計團隊進行整廠的設計以及設計整合工作，在設計工作進行中，同時進行設備採購及發包等工作。至於工地的建造及安裝工作，通常分兩標（土建建造及機電安裝）、三標（土建建造、機械（含管線）安裝、儀電安裝）甚至多標進行(例如將空調、水電、消防等分標進行)。而建廠統包商居間協調，負責整個專案的整合及管理等工作。 為了因應建廠工程的各項工作需求，建廠統包商應建立以下的專案組織及其分工。 建廠統包商的專案組織及分工 由於大型建廠工程的專案管理團隊組織龐大，其設計及管理團隊可能不在工地，因此整個建廠工程的專案組織會分成專案部分以及工地部分，專案部分由專案經理領頭，負責設計、採購、設備製造、以及交運。工地部分由工地經理（國內稱為工地主任）帶隊，負責工地建造、安裝以及試車。整個建廠工程由專案經理負責總調度及協調。由於工地組織龐大，有關於詳細的工地組織及其管理需要另外專文介紹，以下介紹以專案組織及其分工為主（請參閱圖一 專案組織表範例）。以下所稱的各部門，可能是建廠統包商公司內部組織，也可能是建廠統包商委託的工程管理單位或顧問公司，可能是一個團隊，也可能只有一個人，完全看實際需求而定。 控制部門：負責整個工程的計畫擬定、檔案管理、時程控制、預算控制及計價請款。 採購部門：負責與設備製造商的採購議價、合約研擬，以及與廠商的協調聯繫。 設計部門：負責整個工程的規範研擬、設計、檢料（Material take off）、設計審查與整合等工作。部門內最少需分成土建、機械、與儀錶、電氣等專業分工。 品管部門：負責訂定整個工程品管及品保計畫，執行設計品管、製造品管等工作。 工地部分 建造部門（工地）：負責工地所有事務，包含整廠建造、安裝、試車，以及工地相關的進度、品管、工安衛及工地設計變更等。 雖然專案組織分為專案及工地兩部分，但是為了工作的延續性及精簡人力，很多公司都是將兩部分的人力合併，亦即專案「開工」時，初期的設計、採購及控制、品管計畫等，都在總公司進行。等到設計、採購完成了約80％，工地開始「動工」後，相關的人員再派到工地進行後續的專案管理工作。 專案開工前後的準備工作 所謂的專案「開工」，是有嚴謹的定義，其代表的是合約工期的開始日，如果工程範圍包含細部設計，專案開工後需立即進行的是設計工作，至於工地開始進行建造安裝的時間則稱為「動工」，通常在設計進行一段時間以後才開始。如果工程範圍不包含細部設計，統包商需按圖施工，則「開工」日通常就是「動工」日。建廠工程開工後，需立即進行的工作很多，千頭萬緒。因此通常在確定工程得標後，即應先開始進行，在開工前先行準備好，一旦與業主完成簽約，確定開工日期後，相關的計畫可立即提出並開始執行。 以下就專案「開工」前後，整個專案組織各單位應立即進行的工作，作一個詳細的說明： 專案經理 (一) 訂定組織分工表 建廠工程專案得標後，第一件工作就是確定專案組織，並訂定組織分工表。如果此建廠組織是公司ISO制度內既有的組織，亦即此組織分工已涵蓋在公司體制及文化內時，一張組織表即可讓組織運作順暢，但如果此組織是臨時編組，有多個公司甚至多個國家的工程師組成，則除了組織表外，還應有各職務的工作敘述（Job Description），此工作敘述需每一個人都有一份，內容需包含他的工作項目，工作時間，誰是這個職務的主管，這個職務轄管哪些人。此工作敘述應越詳盡越好。未來在專案執行期間，會有許多組織分工的磨合，若在工作上有衝突或運作不順暢時，專案經理需檢討每個人的工作敘述後，再作調整。 (二) 與業主完成簽約 當業主將建廠工程專案決標給建廠統包商後，建廠統包商即應儘速完成以下作業，以便與業主完成的簽約： 1. 有一些工程，業主在招標文件中允許建廠統包商提出建議選項，有的則是決標後取得優先議價權，無論何種模式，建廠統包商都需將確定的方案及最後價格提交業主核准後，據以製作合約。 2. 當決標後，決標價格一定會與預算底價不同，此時所有業主的預算單價表均需依比例調降，建廠統包商應依此原則製作新的合約單價表送業主審核，並據以製作合約。 3. 有些工程合約，要求得標廠商在得標後，需將押標金轉換成履約保證金，另外有些合約業主允許建廠統包商在簽約後立即取得10%~20%的訂金或預付款，這些銀行帳戶準備工作均需進行先期作業。 4. 前述作業完成後，需至少製作合約正本二份，雙方各持一份。國際慣例通常合約正本的每一頁均需雙方代表簽名，國內的合約則通常要求蓋騎縫章。 5. 最後經過雙方授權代表簽字後，正式完成簽約。 (三) 與業主召開開工會議，確認專案聯繫準則 當建廠工程專案決標後，業主及業主委託的顧問公司通常會主動召開開工會議(Kick Off Meeting)，在開工會議中，會討論業主/顧問公司及建廠統包商在專案執行期間的聯絡方式及合約執行重點，內容最少包含如下： 1. 介紹雙方參與建廠專案的人及組織分工 2. 合約工期及各重點里程碑日期確認。 3. 雙方的聯繫電話、傳真、E-mail及信函送達地址等之確認 4. 雙方來往信函格式及編碼方式討論（必要時可約定採取流水號編碼，以避免漏失） 5. 圖說審查送審相關事宜（標準圖框格式、圖說進版方式、圖說送審份數）的討論 6. 建廠專案進行過程中，雙方互動應有的程序 (四) 訂定全廠分包(Subcontracting)策略 建廠統包商很重要的工作就是將建廠所需完成的工作予以分包，並居間負責整合。分包策略有採取垂直分包（以實體建築或區域分包，亦即各建築物及其內所有設施由一分包商統包）與水平分包（將設計、製作、交運、安裝分別交給專業廠商負責）兩種，除非是超大型的專案，一般都採取水平分包，或兩者混合。專案經理需先決定分包策略，並規劃各分包介面的處理方式與發包時程後，交給採購訂定採購計畫。 (五) 完成專案執行預算並取得公司核准 當與業主完成簽約後，依據合約金額及各分項工作科目，專案經理應立即訂定專案內部的執行預算，並送公司決策階層核可。在訂定執行預算時，所有的分項工程，都應至少取得2∼3家廠商的報價（大部分的工作在備標階段應已完成），其預算才能編的合理可執行。編定預算時，除了應參考廠商報價外，還應參考公司內部的工程預算科目及回顧類似工程的歷史結算資料，檢核預算是否有漏項。 (六) 完成必要的銀行融資及現金流量計畫 建廠工程所需的資金非常龐大，通常在合約中，業主會先支付預付款作為先期工作費用，否則必須由建廠統包商準備先期工作所需之周轉金。此時專案經理應該依據核准的預算及建廠時程，擬定現金流量計畫表，若有現金流量不足時，應設法至銀行進行專案融資，取得必要的資金。 (七) 訂定專案文書管理作業程序 建廠工程專案開跑後，隨即而來的有許多文書，如採購單、計畫書、設計圖等，需完成相關的分送、簽核、發文等作業，才能讓後續作業繼續推動。因此專案經理應先訂定專案文書管理作業程序，明訂各作業的流程及權責關係後公佈施行。 (八) 督導各部門完成相關先期作業 建廠工程初期作業千頭萬緒，需要靠組織運作共同合作才能就緒，因此專案經理很重要的工作就是進行組織整合的工作，同時督導各部門完成相關的先期作業。 控制部門 (一) 擬定專案里程碑及主計畫時程表（Master Schedule） 專案里程碑及主計畫時程表公佈並施行，是專案一開始很重要的工作。里程碑應依據合約的開工日及完工日，參考過去的經驗，將整個專案時程進行大體上的切割，並視合約工期長短訂定30∼50個應開始或應完成的時間點，如開工日、完工日、土建動工日、機械安裝完成日等都是必要的里程碑。里程碑訂定後，接著即可訂定主計畫時程表。主計畫時程表需涵蓋設計（Engineering）、製造(Manufacture)、交運(Delivery)、土建建造(Construction)、機械安裝(Installation)及試車(Try Run)等階段，全部簡稱為EMDCIT。主計畫時程表完成後，應自其中分析出要徑(Critical Path)，作為以後時程管控的重點項目。主計畫時程表訂定後，應公佈施行，並要求採購部門、設計部門、及工地依此訂定更詳細的採購及製造交付時程表、設計進度時程表及工地建造及安裝時程表。 (二) 訂定專案分工結構（Work Breakdown Structure, WBS）及各工項編碼 專案分工結構是專案一開始時，最重要的工作之一，也是釐清本工程以及各分包的工程範圍很重要的工具。一般而言，業主在發包整個建廠工程專案時，已經委請顧問公司撰寫工程規範、訂定詳細工程價目表，而這些文件的編寫結構，就是統包商訂定專案分工結構的依據。有些顧問公司沒有大型工程管理經驗，因此在編寫工程規範以及編定詳細工程價目表時，沒有相互參照，並統一兩者的編碼，此時統包商需擇一選定作為建廠工程專案分工結構的依據。而未來執行建廠工程專案時，無論是排時程表、訂定採購計畫、製作各種工程管理資料庫，都應該依據專案分工結構訂定。 (三) 訂定檔案編碼結構(File Breakdown Structure，FBS) 建廠專案產生的文件、圖說數以萬計、甚至更多。因此專案一開始就訂定檔案編碼結構是非常重要的工作。檔案編碼結構訂定後，可以同時實施在檔案架的實體檔案(File)編碼，以及電腦主機內的電子檔案(Directory)編碼。之後並應訂定檔案歸檔程序書，所有的信函文書圖說資料等，應盡可能的將檔案編碼標示在文件上，以方便所有檔案都能依據此檔案編碼結構歸檔。 (四) 訂定圖說及文件編碼標準（Document Code） 建廠工程控制部門很重要的一件工作就是檔案管理，而檔案管理的第一步工作就是和設計部門會同，一起訂定圖說及文件編碼標準，之後所有專案產生的圖說、文件及資料等，都需依據此編碼標準編定該文件的識別碼。同時此編碼標準必須告知所有協力廠商共同遵守，使全廠文件編碼及格式都能統一。圖說文件的編碼，最好亦能一併參考檔案編碼結構，亦即文件編碼（內容涵蓋文件類別、產出單位、流水號、版本）和檔案歸檔編碼（內容涵蓋歸檔位置）能結合。 (五) 訂定工地分區定義及其簡碼，並統一工區所有建築、區域、房間等名稱 控制部門在開工後很重要的工作就是協調各部門訂定全廠設計、製造、以及施工的統一標準。在工地尚未動工前，應依據工地施工動線以及建築物區位，訂定全廠工地分區範圍及其簡碼，分區範圍大小應有利於未來施工管理。全廠建築物及房間名稱之中英文及編號等均應統一，作為大家溝通時的標準，以方便未來工地管理。 (六) 確認與業主請款流程，並據以訂定請款計畫書。 順利的取得業主的工程款，是工地最重要的工作。在工地開工後，控制經理應會同專案經理一同與業主開會，確認與業主之間的請款流程。有些工程顧問公司已經訂定詳細工程價目表，以此作為未來請款之依據。但是有些統包工程只有標單作為合約價目，而標單上的價格分項都很粗略，並未訂定詳細工程價目表，因此建廠統包商需以合約價目為依據，將合約價目再細分，另訂請款計畫書（類似詳細工程價目表），將請款項目明確化，報請業主核可後，做為未來請款之依據。 (七) 編寫計畫簡報 大型的建廠工程計畫，不論是公共工程或是工業廠房，都會是上級注視的焦點，而專案內部也需要開會作簡報，因此計畫開始時，控制經理應協助專案經理編寫建廠工程計畫簡報，作為未來工作上，上級巡視或接待外賓時使用。 採購部門 (一) 訂定採購計畫 建廠工程一開始，採購工作佔了很重要的份量，設備若不完成採購，許多設備相關的資訊無法取得，設計部門即無法進行後續的配管設計和電氣配線設計。因此大型建廠工程，應先列出各設備材料交運至工地的時間，反推應開始製造時間及發包時間，列出輕重緩急的發包順序。原則上主要的設備，均應在三個月至半年內採購完畢。因此採購應配合專案主計畫時程表，訂定採購計畫。採購計畫應細分為準備標單、廠商備標、廠商投標/技術澄清、開標/議價、呈核/決標、簽約等預定時程。至於管線、儀表及電氣配管材料等，須待設計完成後才能採購的設備材料，也應安排在一年內完成採購。 (二) 編定設備材料採購執行預算 建廠所需的設備材料發包費用，其實在統包商投標時已經應該確定，但在採購工作開始前，採購仍應依據分包計畫，調整整個專案的執行預算，並由專案經理轉送請核准後實施。 (三) 重要設備開始詢價 由於建廠工程時程很緊，通常備標時間都不長，許多設備在備標時只能詢一至兩家，因此工程一開工後，採購即應將較重要以及較緊急的設備，先開始進行初步詢價工作，一般至少詢三家。等待設計部門準備好標單後，可以立即進行相關採購作業。在建廠工程的採購過程中，還需協調設計部門協助準備標單，等廠商投入標單後，還需設計工程師協助參與技術澄清會議，確認廠商標單中的技術文件或待澄清事項都經相關技術人員審閱，可以符合本工程需求。 (四) 準備發包與分包的合約文件 一般較有制度的公司都有制式的合約文件，在開始執行大型建廠工程專案時，採購應針對本工程特殊需求，先行準備相關的發包與各分包的合約文件。合約文件初稿應傳給相關部門審閱，尤其是控制部門與工地，經過集思廣益修訂後的合約在未來執行時，才不會有問題。 設計部門 (一) 訂定標準文件封面及工程圖框 大型建廠工程參與的單位很多，因此在專案一開始的時候，建廠統包商應該訂定文件封面及工程圖框標準，包含圖說進版（如0、A、B、C…版代表核准前版次，1、2、3..代表核准後版次）、圖說簽核、用印等程序。此程序需送請顧問公司核准，其後所有分包廠商均應遵照辦理。 (二) 訂定設計軟體（如AUTO CAD）標準 為了全廠的設計圖能相互交換資料或參照使用，設計部門需訂定設計軟體的標準。若以規定大家使用AUTO CAD為例，除了需規定版本外，還需規定圖層、線寬、比例、文字字型…等，此外，文書軟體（如Word, Excel）也需訂定標準。 (三) 訂定全廠設計標準 大型的建廠工程，其參與的設計及製造廠商很多，有時候為了分包方便，會將某一區域或某一系統的所有設備的設計、製造及安裝交給一家專業廠商負責。在這個時候，建廠統包商的設計部門必須在專案一開工時，就訂定全廠的設計標準，以供所有參與本專案的設計公司或系統統包公司遵循。相關的標準至少應包括鋼搆標準（如欄杆、平台標準圖）、管線標準（如管線標稱採取日規或美規）、設備電壓標準（如馬達採用460V或 380V，50HZ或60HZ）、油漆標準（包含顏色規定及所使用的標準）。只有在一開始的規劃訂好所有相關標準，再一一的要求相關廠商遵循後，才能在採購、製造、安裝時逐一檢核、落實。未來完成的工廠才能美觀、實用。 (四) 擬定全廠圖說清單 建廠工程的設計進度的計算依據就是完成的圖說數量，要瞭解整個建廠工程的設計工作量，第一步就是訂定全廠圖說清單。初期在擬定全廠圖說清單時，最好有參考廠的竣工圖說清單為依據，否則必須由設計部門依據經驗擬定。當全廠圖說清單擬定後，設計部門即可由預估圖說數量來估計所需動員的設計工程師數量。控制部門則可依據建廠進度要求，檢核設計進度是否符合其需求。未來在執行時，此圖說清單會不斷的隨著實際的情況增補或修正，直到所有圖說清單確定為止。 (五) 訂定設備管線及儀表等的編碼準則，並送核准 在開始全廠設計工作時，第一步就是訂定全廠設備及管線儀表等的編碼準則，經送請核准後，全廠所有的設備、管線及儀表編碼，均應依據此來進行。設備、管線、儀表等的編碼，有一定的原則，其編碼必須簡潔，但又必須兼顧能表達出其屬性、系統及座落區位。 (六) 訂定主要設備材料表（Master List），並統一全廠使用的設備材料名稱 在建廠工程的設計工作中，有許許多多的設計表單需要發展，但在開工時，第一個應該進行的是主要設備材料表，此主要設備材料表的編定應依據WBS結構，同時其設備編碼應依據編碼準則，其設備應完成的製造圖說要與全廠圖說清單一致。當此表編定後，其設備中英文名稱與編碼即為日後所有採購、設計、製造、安裝時相關文件引用之依據。 (七) 準備各設備及各分項工程標單 設計部門在專案開工後，除了需立即開始制訂設計標準、擬定設計管理相關準則及表單外，還有一項工作就是支援採購部門準備工程標單中的技術部分。準備工程標單的步調，應依據採購計畫的輕重緩急，工程標單內容至少應包含工作範圍、工程項目及數量，以及應採用的規範或標準，交給採購準備發包作業。 品管部門 (一) 訂定全廠品保政策 品管部門在建廠工程初期，需先依據ISO9001/9002的規範，擬定全廠的品保政策，包含三級品管制度的規劃，品管權責，相關設計、製造及安裝品管程序等。 (二) 訂定全廠品管計畫 在品保政策訂定後，緊接著要訂定的是品管計畫。此品管計畫需涵蓋全廠的設備及材料，詳細規定該設備或材料應該進行的檢測，以及應提交的憑證或報告。各項設備材料的詳細品管計畫應於設備及材料發包前完成，讓協力廠商有所依循。 (三) 訂定全廠品管表單 原則上製造品管的表單應尊重製造廠商原有的格式，但是工地使用的品管表單應由建廠統包商的品管部門統一規劃訂定，並於工地動工前完成。 工地動工前後應準備工作 當業主的建廠工程細部設計由顧問公司負責，建廠統包商只負責依圖施工時，統包商在開工後即應積極的準備工地動工相關事宜。工地動工前後應完成的準備工作很多，需以另外的篇幅介紹，以下僅列出應完成項目，以供工地部門檢核。(一) 擬定工地執行計畫，並送業主/顧問公司核准，包含 1. 假設工程設施計畫 2. 整體施工計畫（包含工地建造及安裝時程表） 3. 整體工地品管計畫及相關品管表單 4. 棄土計畫 (二) 協助專案進行先期準備工作 1. 準備工地預算執行計畫送請總公司核准 2. 開始清圖與清料並隨時與設計部門澄清施工圖說與材料。 3. 準備相關工地管理用表單及各項工作執行程序流程圖 4. 協助公司完成協力廠商工程發包 (三) 進行工地點交及周遭環境界定 1. 與業主進行工地點交 2. 工地測量並訂定測量基準點（必要時由地政機關辦理鑑界） 3. 工地鑽探（如有必要） 4. 辦理鄰房鑑定（工地如有鄰接鄰房時） 5. 辦理施工前環境影響評估報告中之應辦事項（大型工程已作環境影響評估時） (四) 工地假設工程施作，包含 1. 圍籬及大門 2. 工程告示牌 3. 工務所室、檔案室、茶水間、會客室、工具貯藏室、廁所及業主/顧問公司辦公室等。 4. 工務所辦公室設備及家具文具 5. 工地臨時廁所及垃圾集中場 6. 洗車台 7. 設備材料庫房及堆置場 8. 鋼筋、管線、風管等材料加工場 9. 工地用電變壓器、配電盤及發電機 10. 工地用水管線 11. 工地夜間照明 12. 工地臨時排水系統 13. 工地工安標語及告示牌 (五) 向相關主管機關辦理申請或申報 1. 向建管單位申報開工 2. 向工程會申報工地主任及品管人員 3. 向勞檢所申報勞安人員 4. 向電力公司申請工地臨時用電 5. 向自來水公司申請工地用水 6. 向電信公司申請電話及ADSL (六) 籌辦動土典禮 1. 發邀請函邀請業主、新聞界及當地民眾參與。 以上開工前後的準備工作應在開工後一個月內陸續展開，好讓後續工作能依據計畫順利推動。 結論：專案管理的重點要項與心法 建廠工程專案管理的最終目的就是在一定的預算內、符合品質的條件下如期完工。要達成這個目標，必須集合一批專業人員，透過一定的程序逐步完成。因此專案管理的工作可以歸納為四大部分，亦即(一) 設定框架結構：如預算框架（訂定執行預算）、時間框架（訂定里程碑及各項計畫時程表）、工作框架（訂定專案分工結構WBS及主要設備材料表）、檔案框架（訂定全廠圖說清單及檔案編碼結構FBS）。 (二) 釐清工作介面：（如分包計畫中的分包介面、各職務工作敘述中的職務介面，各程序書的工作介面…等。） (三) 擬定各項計畫與程序：（如採購計畫、品管計畫、請款計畫、文書簽核程序…等。） (四) 訂定各項標準：（如設計標準、編碼標準、文件圖說格式標準…等） 在執行專案管理的過程中，專案團隊還應隨時整合與督導每一項工作，讓每一項工作都有PDCA循環，亦即各分項計畫都有規畫(PLAN)、執行(DO)、檢核(CHECK)、修正(ACTION)的良好循環。其中專案管理團隊要有能力做好規劃的工作，各主管必須要有視野(Vision)以及相關經驗(Experience)，要有能力定義工作範圍及工作項目，同時依據工作項目擬定相關計畫，然後分配工作並開始執行。在執行的過程中，各主管必須定期或不定期檢核其屬下或分包商的工作，若有任何品質或者完成時程的問題可能或開始發生時，必須預先防範或立即採取修正行動。 專案管理原本就是一種專業，大型工廠的工程專案管理更是需要累積許多專業知識及專案經驗後才能順利推動，整個專案管理團隊的主要工作，就是在腦海中建構一個建廠工程願景的藍圖，透過計畫書、圖與表單讓每一個人瞭解這個願景與正確的前進路線，同時提供一個良好的工作環境給所有參與此工程的人，讓每一個人都能在所分派的職務上有效率的工作。唯有在良好的工程管理下建構出良好的工作環境，建廠工程團隊才能在一定的預算、時間內達成建廠工程的目標。■ |
