現金流量對專案管理之影響分析

□張明正/專案管理俱樂部站長 http://www.pm.club.tw

摘要
        工程合約總價－支出成本＝毛利，此觀念為眾人理解，許多工程公司旗下多為毛利很高的專案，為何終究還是倒閉?
        負責管理工程的專案經理，可能專注於解決技術方面的問題，忽略專案執行過程現金流量管理的問題，認為只要專案順利完工，向業主領回全數工程款，控制成本無超支，對公司已貢獻毛利完成任務。但是工程合約總價不僅是百分之百收回即可，專案執行過程，現金流量若經常處於流出大於流入狀態，公司大部分營運資金套在專案用途上，完工時雖然工程款全數收回，公司營運資金已損失移作他途使用的機會成本註1，在公司營運資金有限的狀態下，公司墊資隨專案數累加，嚴重時會影響公司資金週轉。
        本文以兩個具實際數字範例，說明相同工程專案，在有無預付款、專案執行時間長短、有無保留款等因素影響下，因專案經理對這些因素管理方式不同，造成專案現金流量對公司營運資金不同的影響，再以機會成本角度切入，探討動用營運資金將產生費用問題，使專案管理者珍惜營運資金。本文同時提供改善建議，供專案管理者瞭解做好現金流量管理，快速回收資金對公司營運的重要性。

一、現金流量觀念介紹

        營運資金(Working Capital)是指可供企業營運週轉所用之資金，如現金、有價証券、存貨、以及應收帳款等流動資產，工程公司之營運資金與支出的關係，可以下述三種狀況討論：
         (一) 公司現有資金不足以支付營運成本，可能走向借貸一途，一旦借貸就會產生額外的利息成本。
         (二) 公司自有資金雖然充足，但旗下所屬專案執行過程，支出(如支付下包、人事費用、辦公室房租)經常處於大於收入(如業主工程款)，公司持續替專案墊款，完工時雖然工程款全數收回，但是公司資金運用套在專案用途上，必須放棄將資金再投資或其他用途的機會。
         (三) 公司自有資金不但充足，而且持有的資金大於它所必須支付的營運成本，可將這些資金再投資或其他用途利用。
        我們可以透過現金流量來瞭解公司的營運資金狀態。現金流量(Cash Flow)是指公司在一段固定期間內(通常是每月或每季)，營業、投資、融資三種活動，其現金流入與流出的狀況。
        現金流量類似企業的血液流動，有進有出、保持平衡，現金短缺的話就得常跑三點半，易有跳票之虞，若金額太大，發生週轉不靈，公司可能倒閉。現金存量要足夠負擔企業的短期現金需求，例如即將到期的債務、票據、利息，甚至稅金、員工薪資、原料費用、租賃費用。
        假設某專案相關資訊如下：
        專案合約金額 100,000,000 (1億)
        專案毛利 100,000,000－94,000,000＝6,000,000
        專案成本預算
        
        以下以A與B兩組範例對照，說明相同合約金額與成本結構的專案，在不同執行情況下，對專案現金流量的影響。
        範例A：專案經理向業主爭取預付款，進度超前工期縮短，完工驗收後向業主繳交工程保固書，迅速領回保留款。參考表1與圖1。
        範例B：無預付款，進度落後工期增長，未使用工程保固書，驗收後保留部分工程款項於業主一段時間。參考表2與圖2。



分析支出
        A專案經理於採購發包議約過程調整下包商的付款條件，儘量延後廠商請款時間點，於2008年5月才開始支付廠商，B專案經理並沒有留意此點，於2008年4月就開始支付廠商。A專案經理提前趕工，縮短專案執行時間，B專案經理因為無法通過業主驗收，現場頻頻二次施工修改，延長完工時間，範例B施工時間8個月(2007.3 - 2007.10)比範例A施工時間6個月(2007.3 - 2007.8)長，導致公司必須多付出幾個月的人事成本，範例B若再加上因專案延長、材料物價波動或人事調薪因素，專案成本上漲情形將更加嚴重。參考表 3，比較兩個範例的支出狀況，同一時間點範例B比範例A較快將成本支付出去。
分析收入
        A專案經理與業主議約過程爭取預付款，2008年5月即領到15%工程款，對專案動員與資金自給自足很有幫助。A專案經理趕工縮短專案執行時間，2008年7月已領到95%工程款，B專案經理至2008年11月只領到90%。A專案經理與業主合約條款協議完工驗收後向繳交工程保固書，迅速領回保留款。B專案經理無此動作，導致業主驗收後保留款至2009年1月才領回。參考表 4，比較兩個範例的收入狀況，同一時間點範例A比範例B較快將合約總價收回。
        相同專案，範例A執行過程無動用公司營運資金，專案維持收入與支出自給自足，參考圖 1，現金流曲線保持在正值以上。範例B自2008年3月至12月均需要公司資金支援，參考圖 2，現金流於2008年4月公司最高墊資32,300,000元，相同成本預算，在專案經理不同管理方式情況下，落差頗大。
        A、B兩位專案經理各自服務的A、B公司，規模、技術等經營條件相當，但B公司因有太多類似B專案經理對現金流管理不善的專案，大量資金積壓在專案上過長時間，形成公司資金經常維持緊縮狀態，反之A專案經理服務的A公司，每個專案資金管控得當，僅動用少數A公司的營運資金。在某次專案毛利優渥的招標機會，資金緊縮的B公司因無法滿足業主押標金要求金額被迫放棄參與投標，A公司在資金調度寬鬆的情況參與此案競標而獲得承作該案，B公司損失的機會成本可能不只押標金而已，B公司也因為持續現金流管控不佳，經常面臨公司營運的房租、員工薪水發不出的窘境。
        專案總支出金額94,000,000元相同，但範例B比範例A較快於專案前期將成本支付出去。4月時，範例A只支付18%，範例B支付45%。5月時，範例A只支付72%，範例B支付75%。
        專案總收入金額100,000,000元相同，但範例A比範例B較快將合約總價收回。2月時，範例A已收入15%，範例B0%。4月時，範例A已收入80%，範例B10%。7月時，範例A已收入100%，範例B直到2009年1月才收回100%。

二、營運資金費用觀念介紹

        既然公司向外借錢必須付利息，那我們是否可以機會成本的角度來看，一旦專案執行過程需要公司墊資，對佔用營運資金這項資源期間，予以計算利息費用，因為公司營運資金是有限的，使用它必須付出成本，計算的利息可稱之為營運資金費用(Charge for Project Working Capital)。
        範例B進行過程2008年3月至2008年12月，每月之累計專案支出金額大於累計業主請款收入金額時，公司須行墊資，每月平均值為1082萬(約1000萬)，我們可用表 5範例進一步說明，假設公司現有與墊資專案相同之1000萬營運資金，可選擇投資房地產或銀行定存。
        公司將營運資金投注於專案，就必須放棄將資金投注於表 5之投資機會，犧牲賺取8.13%或1.9%的獲利率。這有點類似我們負擔利率3%的房貸，若有一筆收入該直接償還房貸還是另做投資，另做投資的報酬率必須超過3%才有價值。
        專案經理在管理上造成現金流量流出大於流入，公司必須為他的專案墊資，應計算此隱含成本。將範例B若依台灣銀行公布基本放款利率6.236%予以計算利息，參考圖2，以2008年3月來說，(3月累計業主請款收入0元－累計專案支出9,400,000元) × (銀行年利率6.236% ÷ 12)＝ - 48,849元，此即公司於3月墊資一個月期間，產生之利息成本，4月時應向專案收取，依此方式計算2008年3月至2008年12月各月利息，營運資金費用共計562,279元。統計營運資金費用總和，可比較各專案資金調度壓力的差異。
        相同條件的1000萬，公司若以基本放款利率借給他人可賺取6.236%，投資房地產可賺取8.13%，就算是最保守的銀行定存亦可賺取1.9%，目前因範例B佔用營運資金，公司必須放棄這些獲利機會。我們以基本放款利率6.236%計算隱含成本(Implicit cost)為562,279元。
        A公司的專案都以範例A的方式管理，專案無佔用營運資金。B公司10個專案，都出現範例B現象，10專案 × 墊資1000萬/專案 ＝1億，專案愈多，兩家公司資金壓力的差距愈大。
        範例B依專案之原成本預算執行完畢無超支，以會計角度來看，利潤為
        
        但是以經濟學角度來看，利潤為
        
        時間就是金錢，資金若以機會成本觀念來看具有利息成本，專案現金流量流出大於流入時期，予以收取利息(營運資金費用)，毛利應扣除此利息分析，雖然它並未實質性支出，是公司內在的隱含成本，但機會成本在管理上和一般實際發生的成本一樣不可忽略。營運資金費用的多寡，可列為專案結束後評量其執行績效優劣的指標之一，藉以提醒讀者重視機會成本，特別是在公司資金於有限的狀態下。工程專案管理者若能重視此問題，減少公司資金套在專案上的時間，可將資金投資他途獲得更多報酬。

三、形成專案佔用公司營運資金費用的原因

        前述A、B兩組範例，僅挑選預付款、工期長短、領回保留款的快慢，三種因素來說明，更多影響營運資金費用因素整理如下。
         (一) 業主付款方式：有無預付款、票期30天或60天，票期長增加營運資金費用，因為利息計算週期增長。
         (二) 業主請款審查時間：向某些業主請款時，審查環節眾多，過程冗長，工程款必須延滯一段時間才能實際入賬，未領到前，專案勢必需要公司營運資金支援。
         (三) 請款頻率：雙週或每月請款一次，週期愈短愈有利，因為營運資金費用利息計算週期縮短。
         (四) 保留款：保留比例大小，符合何條件、何時間方可自業主返還，都會影響營運資金費用大小。
         (五) 工期：工期拖長不利，增加營運資金費用利息計算週期。
         (六) 下包商付款方式：避免過早給付包商，造成專案現金流量流出大於流入。
         (七) 資源平整：妥善安排施工人員、材料或機具於適當時間進場，避免過早，形成專案前期必須支付大量的薪水、費用或其他開銷。
        簡言之，專案管理者必須規劃現金流量，使流入(控制(一)至(四)因素)大於流出(控制(五)至(七)因素)。

四、策略

        減少使用營運資金的策略，可分公司內部管理、對外與業主互動兩方面來討論。
(一) 對外
        對業主簽訂合約之付款條件、開工後之請款流程方面：
        1. 與業主協商新合約付款條件時，談判者要具備營運資金的機會成本觀念，付款條件以儘早將工程款領回為協商原則，例如向業主爭取預付款。合約有預付款，現金流曲線會類似圖1，位於X軸以上，不似圖2位於X軸以下，有助於專案不動用到公司營運資金而自給自足。
        2. 大型合約金額專案，付款條件若依工程進度每月請款，是否能和業主協商，改為雙週計價一次，大筆計價金額將因每次請款時間間距縮短，提前兩週收到，日積月累積將節省為數可觀利息。
        3. 小型合約金額專案，付款條件協商成儘速領到為佳，例如一次付清，或是開工50%預付款，工程進度款45%，尾款5%。
        4. 規劃專案收到業主工程款的時間點儘量早於付出成本的時間點。若情況允許，儘量做到領取業主工程款後，再進行下包商付款作業。
        5. 類似專案執行過程公司不會賺取利潤項目(例如向政府申請相關執照所需繳納的公定規費)，若條件允許，可安排下包施工廠商或材料設備代理商直接向業主請款，避免公司先墊出資金給付下包商，再向業主請款，墊資將佔用公司營運資金。儘量協商成由業主直接給付。
        6. 如果情況允許，合約付款條件儘量避免與業主簽訂保留款，避免部分比例合約金額保留於業主手上一段時間。如果實在無法避免，可提供業主保固保證函作為替代方案，避免實質的工程款保留於業主手中，影響公司營運資金周轉。
        7. 與業主協商簡化請款審查程序，檢討流程中會耽延作業項目，使之快速付款，節省業主與公司的時間，類似一份請款文件要蓋二十幾個章是沒有效率動作。若是遇上國外的業主，要思考如何縮短因跨國匯款流程，避免設立多個國際帳戶轉帳，延長工程款入帳時間。
        8. 認識向業主請款時對應窗口人員，並保持良好的互動。當請款過程產生爭議或業主付款延遲時，公司必須要有專人和業主對應的窗口或負責人，以適當且積極的態度解決問題。請款審查過程若有爭議，向業主爭取是否能就無爭議部分先行計價，有爭議部分儘速解決，勿拖至完工。
        9. 專案進行過程若出現工程變更，對於追加減帳的單價、數量和變更範圍，要清楚地與業主釐清與確認，避免請款時產生爭議，影響請款速度。
(二) 對內
        公司內部在專案的管理上：
        1. 教育公司主要的管理人員，使其瞭解現金流量與營運資金的重要性，大家共同努力，讓專案進行過程，動用公司最少營運資金。
        2. 排好向業主請款項目的先後順序，愈大筆金額的項目，愈先請款，愈早領回大筆金額供專案支付下包商請款或其他開支，專案可自給自足不動用公司營運資金。
        3. 思考有無辦法簡化公司內部向業主請款審查作業流程，使之愈快愈順暢愈好。
        4. 專案成員要熟悉業主合約的付款條件，專案進行過程一旦符合條件就應立即向業主請款勿拖延。定期稽核公司內部各專案，檢核是否有已經符合請款條件但遲遲未請款項目。
        5. 專案若出現請款延後現象，評估專案的績效時，是否考慮收取營運資金費用。
        6. 一旦業主付款出現延誤或拖欠現象時，立即通知專案經理與相關管理單位。
        7. 當新簽的合約業主付款條件不佳時，在專案採購發包策略上，儘量控制下包商的付款條件，至少不優於業主的付款條件。例如業主合約付款辦法是工程款90%，保留款10%，和下包商的付款條件談成工程款85%，保留款15%。業主付款條件開立30天兌現支票，對下包商則開立45天兌現支票，形成較早、較多資金請款入帳，資金較晚給付下包。
        8. 在材料調度時程管理上，儘量安排材料進場立即施工安裝，減少暫存堆放的時間、場地與倉儲費用。愈多材料處於倉儲未施工狀態，可能該範圍的工程進度沒有進展，無法向業主請款，拖延資金取回，愈多營運資金套在堆置的材料上。
        9. 對於工期較長的專案，財務人員應與專案經理保持密切互動，定期提供現金流量報表供專案經理檢討與決策，若現金流量為負，則盡量找出可暫緩下包商付款、加速業主請款等方式。

五、結論

(一) 工程公司應重視營運資金的價值。
        公司的營運資金是一個有限的資源，若全數套在工程專案上，則公司失去了轉投資、技術研發、人才教育等其他用途機會，相對限制公司成長發展，這是公司隱性的損失。雖然專案完工時雖然工程款全數收回，成本無超支，以會計角度來看公司獲利，以機會成本角度來看，專案真正獲利應是毛利再扣除公司隱性的損失，故專案經理應妥善控制現金流量，避免流出大於流入佔用公司資源，提高營運資金多方面利用的機率。
(二) 專案經理掌握「快收慢付」的現金流量管理原則。
        所謂時間就是金錢，愈多金額留在業主手上，業主賺走利息，相對地愈晚給付下包，愈多金額留在公司手上，公司賺取愈多利息。專案經理在現金流量管理上，應考慮先前所述業主、下包商付款條件、其他支出等影響因素，儘量控制應收入的金額愈早愈收收入愈好，應付出的金額愈晚付出愈好，維持公司現金流量正值。一個專案做好現金流量管控，累積公司數個專案起來的效果是可觀的。
        專案經理做好現金流量管理，可讓公司營運資金保持充沛與彈性狀態，所謂求人不如求己，營運活動靠自有資金風險較小。若現金流量管理不善，公司常常出現資金短缺，自有資金不足時得向銀行貸款，的話就得常常跑三點半，一個不小心就跳票了，如果金額太大，發生週轉不靈，倒閉也是有可能的。■

六、參考文獻

1. 張清溪、許嘉棟、劉鶯釧、吳聰敏，經濟學理論與實際，上冊，張清溪、許嘉棟、劉鶯釧、吳聰敏，台北，頁7-9(1993)。
2. 賴士葆，工程經濟，華泰書局，台北，頁9-207(1995)。

註解

註1：機會成本(Opportunity Cost)：將資源用於某一種用途的機會成本，是該資源本來可以做其他用途中，最有價值的那個用途的「價值」。參考[1] 的定義。假設A賺一千元，B賺二千元，C賺三千元，投資A或B都要放棄最有價值的C三千元，故機會成本為三千元。投資C的機會成本是放棄最有價值的B二千元。
註2：嚴謹評估專案投資報酬率的計算方法，可參考[2] 的介紹，本文在此僅粗略計算。