土木工程高階管理者應辦事項探討

房性中／房性中大地工程技師辦公室 負責人 中華民國大地工程技師公會 理事

一、前言

現階段土木工程的預算規模動輒可達數百億元之鉅，小如麻雀者，亦有數十萬元建設之需要。惟不論工程結構體之龐雜抑或精巧而美者，營造公司在得標之後，一定需要透過一連串撰寫計畫書與準備品管表單的作業流程以及高階管理者的審核定案，始能提出各類必要的文件呈報予業主審查及核准後，方能展開施工作業。

然而，以筆者經歷將近三十年的實務經驗而言，尤其是最近六年多以來，往往在工程查核、督導以及設計圖說審查時，親眼所見許多文件的錯誤與現場施工的草率而行等實況，真是令人咋舌！更不禁懷疑，難道土木工程的高階管理者都在閉著眼睛簽署文件或是根本不前往工地視察？尤有甚者，部分第一線監督的工地主任，雖然每日簽署施工日誌及品管表單，卻從來看不出文件中存在嚴重的邏輯性錯誤或是現場工程師記錄之疏失等情事。這樣子的高階管理者，似乎就『有辱使命』矣！亦為日後可能衍生之爭議或失敗案例埋下不定時炸彈呀!

準此思緒，本文擬針對高階管理者部分代表性之錯誤樣態，輔以圖表及照片予以扼要說明並闡釋高階管理者應辦事項，以防杜可能致災之潛在性危險。

二、高階管理定義

『高階管理』一詞，顧名思義，即針對土木工程各階段作業中，所必須設定的高級階層的管理工作。

另一方面，本文所謂的『管理』，應廣義的包括技術、行政以及人員和工地一切的實務綜理。尤其不能有所偏廢或是偏頗。

少數主管，一旦上任之後，即忙於行政事務，而嚴重怠忽技術的把關。這樣子的做法，均屬不當之行止。

本文重點則在於闡釋技術性主管者應特別注意之事項。

三、高階管理者應具備之認知

一般而言，土木工程師經過相當的時間及歷練後，表現優異者，得以逐步升官至高階管理者的角色。然而，身為管理主管者，一定要有正確的認知以及足夠的本職學能等條件配合，方才能夠勝任愉快，尤其不可以有作威作福之行逕。

至於其應具備之認知，筆者敬謹條列如下：

(一)務必熟稔且詳細了解各類準則及法規之梗概，才有能力針對設計圖說、品管表單以及現場狀況之錯誤予以除錯並矯正之。

(二)校核各文件及收發公文之批示，應以各專案之契約條款為基準，本身或派員深刻且詳細閱讀契約內容，以避免各決行之事項違背契約規定。

(三)深切了解轄下各工程人員之專長，並分派適合各員工之工作任務，以免事倍功半或貽誤公務。

(四)針對各標案，若發現任何疑義或是明顯錯誤之處，應具備與業主良好溝通能力，尤其不能抱有得過且過以及僥倖心態，甚至於愚昧地認為倒楣的事不會降臨或是發生。

(五)任何大小事務，一定要掌控收發公文之時效性與遣辭用字之精準性。

四、工程錯誤樣態

本章謹條列各代表性之工程錯誤樣態，站在高階管理者的立場，未及時發現並予以修正，恐怕將成為工程瑕疵或是失敗案例，造成無可挽回之遺憾或種下必敗之致因。

(一)鋼筋未綁紮亦未裝設保護套：詳照片1所示。

1.照片1係為台北市某巨額採購工程之施工中情況。該工程於水泥混凝土灌漿前由筆者參與進行中工程之查核工作，令人倍感訝異的是，設計、監造及施工單位皆為國內知名大公司，惟各單位主管卻全部沒有發現鋼筋跳了3∼7步才鬆散地綁紮鋼絲一條，另兩側之垂直鋼筋，更是全部未裝設保護套。監造單位主管竟然回答：『此為高架橋工程，鋼筋不需要加裝保護套。』筆者傾聽之後，真是無言以對。

2.另照片2乃為新北市三環三線捷運工程某捷運站高架軌道橋樑結構塊之預鑄水泥混凝土成品，其在吊上固定位置組裝之前，每根鋼筋皆加裝保護套。可見照片1缺失狀況之狡辯理由明顯不成立。

(二)工地防火意識低落：詳照片3所示。

1.某民眾活動中心施工中之工地，佔地廣闊，為地下2樓、地上4樓之鋼骨結構體，經筆者查核時發現全工址四面八方之6層結構體，僅放置一具生鏽斑駁之滅火器、未貼標示牌、且任意置放於1樓、亦未固定於鋼柱上(旁)，尤其致命之處，乃為照片3中標示之煙蒂，顯示該工地未嚴格管制煙火之使用。身為該案之高階管理者難辭其咎。

2.照片4所示，乃為標準放置滅火器方式之一，且明確標示種類及有效日期。

(三)檢驗表單量化不足：常見之錯誤樣態詳表1及表2所示。

工程檢驗表單，一般可分為一級品管的自主檢查表及二級品保的查驗表等兩大類，前者由施工單位執行，後者由監造單位執行。惟筆者在歷次查核或督導工作中所發現最多的錯誤樣態即如表1所列之情形，表1中主欄位標示檢查標準應“定量”，卻大多皆以『目視乾燥』、『目視平整』、『目視清潔』、『目視均勻』及『目視乾固』等等含混不清之敘述方式作為檢驗標準值。另一類檢查標準值的錯誤樣態則以『詳設計圖說』、『詳施工規範』標示之(詳表2)，尤有甚者，表2之記錄值亦標示『與設計圖符合』。類似此種狀況，縱使第一線之資淺工程師懵懂無知，然而，更令人咋舌的是，此類表單經工地主任、專案經理或是監造主管等人簽署時，竟然全部未能發現其缺失所在，而且一路簽名、用印、存檔。由筆者查核時才發現問題的嚴重性，的確令人匪夷所思啊！

(四)處理公文未掌握時效性。

部分施工單位針對業主及監造單位之來函，僅原函直接存檔，從不簽註辦理意見，往往延誤了普件七天或急件三天之處理時效性，或是經年累月之後，無從追蹤或查察當初承辦人處理的情形如何？身為高階主管亦未選定工程師詳細地管理公文之事宜。這是非常嚴重的疏失之一。

五、結論與建議

(一)從事土木工程之各單位中的高階主管，泰半皆由基層工程師做起，惟少數人一旦升官以後，即側重業務而輕忽技術，導致無法帶領或指導經驗較為資淺的員工從事一般技術性之工作，以至於現階段土木工程案件衍生失敗或是錯誤樣態之情事不斷且日益嚴重，未見徹底改善之契機。著實令筆者至為憂心，且有識之士者亦感嘆不已！

(二)大部分的高階主管皆因平時表現優異而逐步獲得拔擢而升官，可是，從事管理的工作也是一門至為重要且奧妙的藝術與哲學，嫻熟工程技術者，不見得可以擔任一個優質的管理者，復因各工程單位亦鮮少針對各主管進行管理學理的培訓及交流，以至於常常發生部分主官意識極強勢之高階主管一意孤行，如此一來，不但對基層員工造成心理與生理上的壓力或傷害，有時候，尤其戕害了整個單位團體的競爭力及聲譽。

(三)綜上所述，筆者建議各高階主管在工作時間上的分配，仍應貢獻七分技術及力行三分管理。同時，必須再精進技術與管理之學理，方能達到防弊除錯之終極目標。

(四)土木工程之事務，堪稱繁瑣且雜亂，身為高階主管者，一定要依工作性質個別指派分層負責之員工或是工程師依權責辦理，方屬允當。

(五)檢查表或是查驗表之製作及詳細、正確的登載記錄值，屬於施工作業中非常重要的文件及工作程序，身為高階主管者，應指導部屬製作文件並校對錯誤，俾能發揮檢查表或是查驗表之最大功效與保障良好之施工品質。